3.(本小题8分。)

　　福安公司为一家食品生产企业。2006年，福安公司拟扩大生产经营范围，投资于饮料行业。

　　福安公司管理层在对当时国内饮料行业进行深入调研后发现：已有一批大中型饮料企业从事各类知名品牌的饮用水的生产和销售。有关情况如下：(1)水清公司生产饮用水的历史最长，其生产的矿泉水的市场综合占有率多年名列行业前三;(2)蓝宝公司实施相关多元化战略，早已形成瓶装水、高档玻璃瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等几大系列十几种产品，全方位地进入饮料市场;(3)童乐公司从儿童营养液起步，已形成奶制品、水、茶、可乐、八宝粥5大战略业务单元;(4)万宝公司以长期经营的多种饮料产品为基础，近年来开发了新产品果蔬饮料，仅短短两、三年时间，万宝公司在果蔬饮料的开发、生产、销售及市场占有率等方面，占据绝对优势;(5)K公司和B公司是两大国际知名外资企业，其产品集中于碳酸饮料。它们资金雄厚，研发能力强，依靠庞大的销售网络和低成本的产量扩张，在饮料市场占据了最大的份额，在碳酸饮料市场的占有率超过80%。

　　通过对饮料市场的深入调研，福安公司对市场竞争格局有了清晰的把握。公司管理层认为，开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大。公司管理层决定：着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料，而且选择高端市场，注重品质和功能。这部分市场虽然目前市场需求量有限，但发展前景良好。2008年，福安公司生产的第一批功能性饮料下线试销，受到消费者的广泛认同。

　　要求：

　　(1)简述战略群组的内涵，运用“产品多样化程度”、“新产品程度”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，对福安公司所调研的国内饮料行业的企业进行战略群组划分。

　　(2)简述战略群组分析的主要作用，分析福安公司进入尚属空白的功能饮料的依据。

　　【答案答案】

　　(1)一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。运用“产品多样化程度”、“新产品程度”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，对福安公司所调研的国内饮料行业的企业进行战略群组划分，可将饮料生产企业划分为3个战略群组：

　　1)产品多样化程度高、新产品程度低的群组，包括童乐公司、蓝宝公司。

　　2)产品多样化程度低、新产品程度低的群组，包括水清公司、K公司、B公司。

　　3)产品多样化程度高、新产品程度高的群组，包括万宝公司。

　　(2)战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

　　1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者。

　　2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

　　3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

　　4)可以预测市场变化或发现战略机会。

　　福安公司通过对饮料市场战略群组分析，了解了战略群组间的竞争状况和战略群组内企业竞争的主要着眼点(或“对市场竞争格局有了清晰的把握。”); 了解了各战略群组之间的“移动障碍”(或“开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大。”); 发现了战略机会(或“着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料。”)。

　　4.(本小题8分。)

　　绿安集团创建于上世纪90年代，专门从事化工原料贸易，化工原料主要来源于国内生产企业。在绿安集团成立后的几年内，国内民用化工产品的市场不断扩大，对化工原料的需求日益增加，绿安集团的业务开展得红红火火，利润持续增长。2000年开始，在董事长李先生的推动下，绿安集团实施第一次战略转型：走“工贸结合”的道路，凭借绿安集团的贸易优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的变化。2002年，绿安集团成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线，这种纱线是地毯纺织企业的主要原料。这家企业成立后不久就实现了盈利，以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点。

　　2008年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难，由于需求增速放缓以及企业自主创新能力不足、同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机会，他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革：将绿安集团的产业链进一步向下游延伸至终端产品--地毯行业。年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。几年来，随着中国酒店业、房地产业的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。

　　要求：

　　(1)简要分析绿安集团所经历的两次战略变革的时机选择、模式和类型。

　　(2)简要分析绿安集团管理层应从哪些方面考虑克服第二次战略变革阻力的策略。

　　(3)简要分析绿安集团实施纵向一体化战略所属的类型及其主要优点。

　　【答案答案】

　　(1)绿安集团第一次战略变革是提前性变革;第二次战略变革是反应性变革。

　　绿安集团第一次战略变革模式属于“计划”，即管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是革命性的;第二次战略变革模式属于“迫使”，即管理层的作用是被动的，而变革的性质是革命性的。

　　绿安集团第一次战略变革的类型是产品和服务变革，指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品。“把产业链延伸到工业实体领域”，“成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线”。第二次战略变革的类型也是产品和服务变革，“绿安集团投资新建了自己的地毯生产企业”。

　　(2)绿安集团管理层在实施第二次战略变革时应考虑变革的3个方面：

　　1)变革的节奏;

　　2)变革的管理方式;

　　3)变革的范围。

　　(3)绿安集团从化工原料贸易延伸至地毯纱线生产，是前向一体化战略，绿安集团从地毯纱线生产延伸至地毯生产，也是前向一体化战略。前向一体化战略有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。“以适应未来市场趋势和行业环境的变化……以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点”;“既看到了挑战，也看到了机会……国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯企业也持续呈现产销两旺的局面”。

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