A公司导入绩效考核失败的案例很有代表性，大多数企业，尤其是国企在导入绩效管理体系时都面临与A公司相似的问题。但是，透过表象做深入分析，我们发现其实A公司的情况不仅是方案设计出现问题，也在导入绩效考核之前的准备上，在推行绩效考核的方法和流程上存在问题，因此，A公司绩效考核会失败，也就在意料之中了。
关键词盘点
其实不用专门分析问题的症结，通过A公司的背景资料解读，找出几个重要的关键词，就能找到影响A公司绩效考核成败的主要原因。这6个关键词是：国企、水利发电、事业单位合并改制、80%的员工平均司龄超过5年、近半大专学历、平均年龄30～40岁。对这些关键词进行认真解读，可以让那些正在或者计划推行绩效考核的企业最大限度地回避绩效考核中常见的困难和挑战。
1.国企：国企最大的优点是可以集中力量办大事，最大的缺点是效率低下、人际关系复杂，在许多行业尤其是竞争性行业缺乏竞争力。A公司要推行绩效考核，免不了要牺牲一部分人的利益，而复杂的人际关系必然会导致推行绩效考核面临巨大的“人情”障碍。
2.水力发电：电力行业不是竞争性行业，市场化程度不高，因此电力企业(包括电网公司)的员工普遍缺乏危机感和竞争意识。而水力发电与火力发电不同，其装机容量、发电量高度受制于地理、气象和水文环境因素，几乎不可能通过人为努力而发生改变，换言之，A公司在设置公司级绩效指标的时候不能将效益类指标(营业收入/发电量、利润等)作为公司级的业绩指标，只能将运营类指标(例如成本费用率、厂用电率等)和关键事项(安全生产类)作为公司级和部门级的绩效指标。
3.事业单位合并改制：事业单位合并改制成的企业，其员工的依赖性都很强，多数都认为企业遇到问题时政府不会不管，所以员工的市场意识和竞争意识普遍较低?，加上A公司身处水电行业，这种市场意识和竞争意识就更低——要想在这类企业推行绩效考核，首先应当营造良好的变革氛围，让所有员工意识到不变革就没有出路，政府不会什么都管，而不是闷声不响地埋头做绩效考核。
4.80%的员工平均司龄超过5年：员工平均司龄超过5年的企业，通常说明一个问题：员工彼此非常熟悉，私交不错并形成了若干数量的小团体。对A公司而言，要想成功推行绩效考核就必须在小团体之外组建一个强有力的部门来推行，比如绩效管理委员会而非职代会。当然，绩效管理委员会成员可以从公司高层和中层以及员工代表中抽取，每一届成员的任期为两年，届满后再行选举。需要注意的是，绩效管理委员会成员的规模要控制，并且不同群体的比重也要做规定，通常的做法是基层员工的比重一般不超过全体成员总数的30%，因为绩效管理委员会毕竟不是代表广大员工的利益，而是代表股东的意志，这与工会和职代会有着本质上的区别。
5.近半员工大专学历：这说明大多数员工的文化和知识水平都普遍不高，因此，在选择绩效考核方法的时候应尽量避免使用过于复杂的方法模型，例如360度、平衡计分卡本质上是一套战略管理思想，只不过更侧重于绩效考核的应用;而360度考核方法的初衷是为了更全面地评价一个员工的综合素质与技能，在应用上更适合做人员晋升与职业生涯规划，而不适用于绩效考核。大多数推行平衡计分卡不成功的企业所面临的最核心的问题是没有对公司战略/目标进行确认，平衡计分卡只是为了考核而考核。而A公司近半员工大专学历的事实说明，A公司其实不必采用平衡计分卡，用KPI也能很好地进行考核。如果一定要用平衡计分卡，最好先绘制战略地图——为了实现什么目标、要从哪些方面做改善，以及如何科学、系统、量化地评价员工的工作。
6.平均年龄30～40岁：这个年龄段的员工普遍都已成家并有了孩子，他们也都在A公司的重要岗位上担任职务，但有一个不容忽视的问题应该引起咨询公司和A公司高管的重视：有了家庭、孩子的员工的经济压力通常都大于那些未成家的员工，要想最大限度地调动起这些员工的积极性，A公司推行的绩效考核就不能孤立的存在，必须应用于薪酬调整、岗位调整和学习培训上。换言之，要让员工知道推行绩效考核的好处与利益，而不要让员工认为绩效考核是为了找员工的茬儿。
技术与方案问题
A公司的绩效考核遭遇难题，除了咨询公司忽视了A公司的实际情况之外，在技术上也存在下面几个问题。
不恰当地采用强制分布法：强制分布法的本意是鞭策员工努力实现公司下达的业绩目标，并在员工中人为地制造出优秀、达标和落后的层级分布，但太多的案例表明，强制分布法并不适用于国企，更不适用于如A公司这样的国企，反倒在外企和民企更适合。A公司其实更适宜对绩效考核结果采取百分比率法，通过对目标值与实际值的对比，用数值来描述而非用文字来描述，以此在员工中培育竞争氛围，并且，百分比率法也可以较为细致地与薪酬福利对接，让员工知道自己的收入与绩效考核情况呈正比关系，从而避免了采取态度类的定性考核引发的争议。
指标标准由员工填写：让员工填写指标标准、由部门主管审核，这种做法在A公司不能起到真正提高竞争力、激活员工市场意识和竞争意识的作用，相反，还会起到反作用。正确的做法是：由公司一把手提出总体目标，然后分别落实到各个分管副总处，再由副总逐个下达给分管部门，成为部门的绩效指标;在部门的绩效指标确认后，由部门经理主持分解成各个部门员工的绩效指标。
未明确公司战略/目标：无论是平衡计分卡、强制分布法还是360度考核都只是工具而非目的。在战略不清晰、目标不明确的前提下导入的绩效考核不可能取得成功。如案例所述，A公司领导上任后发现较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率，这更多体现在效率低下、运营成本高这两个方面。要想成功推行绩效考核，首先就要明确公司的战略和目标——多发电显然是不可能的，因为受制于地理、水文和气象这些不可控因素，所以只能降低运营成本、提高利润率;而对于航道船闸管理业务，显然也是如此，因此也只能将降低运营成本、提高运营效率作为公司的战略和目标。只有明确了战略和目标，导入绩效考核才会有意义，否则绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，还会激发A公司的内部矛盾。
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