1[简答题] 在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为哪几个层次?

　　参考解析：

　　(1)总体战，也称公司战，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团(总公司)所制定的最高层次的战。其战重点是：公司内的资源如何有效 配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。总体战经常涉及 公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战问题。

　　(2)业务战，也称竞争战、经营战，是公司的二级战或属于事业部层次的战。它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和盈利，实现总体战目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所做出的战决策。

　　(3)职能战，是涉及公司各个职能部门(如生产、技术、人事、财务、供应等)，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战实现的具体的分支战。因 此，在专指某种职能战如人力资源战时，一些专家往往采用“人力资源策”的说法。实际上，有些专家学者并没有完全将业务战和职能战严格区分开来，通常使用 “竞争策”、“营销策”、“人力资源策”等说法。

　　2[简答题] 申请仲裁的案件存在哪些事由则不能进入诉讼程序?P550～551

　　参考解析：

　　(1)移送管辖的。

　　(2)正在送达或送达延误的。

　　(3)等待另案诉讼结果、评残结论的。

　　(4)正在等待劳动争议仲裁委员会开庭的。

　　(5)启动鉴定程序或者委托其他部门调查取证的。

　　(6)其他正当事由。

　　3[简答题] 简要说明计算绩效指标得分的方法。

　　参考解析：

　　(1)百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后分值完全对应，是一个连续的分数。计算公式如下：考评得分=实际分/标准分×权重分数

　　(2)区间计分法按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来。

　　(3)0-1法是指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标设定的。

　　(4)减分考评法是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分，如果没有异常就会得到满分。这主要是针对NNI所设计的考评计分方法。

　　(5)说明法是一种比较简单的考评方法，是无法用以上几种方法考评时的方法。这种方法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。

　　4[简答题] 简述希望点列举法的步骤和方法。

　　参考解析：

　　(1)对现有的某个事物提出希望。希望一般来自两个方面：或是事物本身存在不足，希望改进;或是人们的需求变更，有新的要求。搜集希望点的常用方法如下：

　　1)书面搜集法。按事先拟定的目标，设计一种卡片，发动用户和本单位的员工，请他们提供各种想法。

　　2)会议法。召开5～10人的小型会议约1～2小时，由主持人就本新项目或产品开发征集意见，激励与会者开动脑筋，互相启发，畅所欲言。

　　3)访问谈话法。派人直接走访用户或商店等，倾听各类希望性的建议与设想。

　　(2)评价所产生的希望，找出可行的设想。

　　(3)对可行性希望作具体研究，并制订方案、实施创造。

　　5[简答题] 简答在组织诊断阶段主要采用的调查研究方法。

　　参考解析：

　　(1)访谈法。对集团总部及分公司主要管理人员进行面对面的访谈，通过访谈寻找组织中存在的各种问题。

　　(2)问卷调查法。将访谈中发现的一般问题进行归纳总结，设计调查问卷，进行统计分析，找出共性问题。

　　(3)资料分析法。通过研读并分析集团内部文件等资料，揭示集团组织、结构存在的问题。

　　(4)比较研究法。即通过对国内外知名的标杆企业组织结构进行深入的研究和对比分析，在总结别人先进经验的基础上，发现自己的不足和问题。

　　(5)头脑风暴法。通过集体的头脑风暴，对组织结构面临的问题进行系统的分析、讨论和总结。

　　6[简答题] 常见的人力资本战略实施模式有几种?有何不足?适用于哪种情形?有何特点?

　　参考解析：

　　(1)指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战，然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战制定者与执行者目标 比较一致，战对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。它的缺点是战制定者与执行者分离，因而往往会导致执行者 缺乏积极性。

　　(2)变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战的实施问题。该模式的缺点是过分强调组织的体系结构，有可能失去战的灵活性，因此该模式适用于环境确定性较大的企业集团。

　　(3)合作型。该模式强调发挥集体的智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战制定、实施和控制的各个阶段。该模式的不足是由于高层管理者持有 不同的意见和观点，导致最终形成的战规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。这种模式比较适用于处于比较负责而又缺少稳定性的环 境。

　　(4)文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的 企业文化，使集团战实施迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战的制定与实施耗费较大的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文化和价值 观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。

　　(5)增长型。这种战的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战。这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战过程中需要总经理对下层管理者的建议能够正确地评价，并进行合理的取舍。

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