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2011年注会《公司战略与风险管理》章节习题(8)

考试吧提供了“2011年注会《公司战略与风险》课后练习题”,帮助考生锻炼解题思路, 更多信息请关注考试吧注册会计师频道(http://www.exam8.com/zige/CPA)

  四、综合题

  巨人集团演绎了中国“知识青年”冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇的财富故事。掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年,到《福布斯》排名大陆富豪第八位;在遭受几乎是毁灭性的失败后,又从负债25亿元之巨的全国“首负”,迅速崛起,成长为身家500亿元的内地新首富。以1997年为分界线,之前为老“巨人”,高开低走,盛极而衰;之后为新“巨人”。以下是老“巨人”走向衰退的相关资料:

  资料一:“巨人”是国内第一个明确提出“管理也是生产力”的现代企业,同时也是一家很有危机意识的企业。史玉柱曾冷静地指出老“巨人”集团存在创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞五大隐患。但“产品和产业单一”矫枉过正,变成了多线冒进。1994年8月,史玉柱提出走产业多元化的扩张之路,跳出电脑产业,将生物工程和房地产列为新的产业支柱。但他没有采取有效措施(如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等)稳定原有产业和已有项目,而是齐头并进、急于求成,在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下,又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。拟建的巨人科技大厦设计也一变再变,从最初的18层一直涨到70层,投资预算也从2亿元涨到12亿元。从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间,老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑,由于资金链上的难以为继,就将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设,结果多元化经营变成了多元化失败。

  资料二:由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。在老“巨人”营销最辉煌的时期,每月市场回款可达3000万~5000万元。以如此高额的营业额和流动额,完全可以陆续申请流动资金贷款,并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣,以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦,这成了老“巨人”突发财务危机的致命伤。与此同时,老“巨人”子公司的财务管理也不同程度地失控,坐交货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其全资子公司康元公司,至1996年年底累计债务就已达1亿元,其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。1996年,脑黄金销售额为56亿元,但坏账就高达3亿多元。资金在各个环节被无情地吞噬,成为资金链断裂的导火索。

  资料三:1995年2月,老“巨人”以集束轰炸的方式,一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品,其中主打的保健品一下就推出12个品种,几乎涵盖了所有的保健概念。但保健品是一种以功效诉求为主的消费品,广告只能起诱发购买的作用,要让消费者持续购买,必须依赖产品的效果。由于没弄清消费者的真正需求,虽然广告的知名度和关注度都有,但效果不佳。在巨人的保健品中,有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”,与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。在一份广为散发的宣传册子中,巨人称“据说娃哈哈有激素,造成儿童早熟,产生许多现代儿童病。”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月,巨人答应庭外调解,向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月,在娃哈哈的一再坚持下,巨人不得不在杭州召开联合新闻发布会,公开向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处理能力,在关键时刻最终葬送了老“巨人”。在这一事件中,老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话,仅仅委派了律师与债权人和记者周旋。于是种种流言迅速在媒体上被放大曝光,老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。

  要求:

  (1)根据以上资料,分析老“巨人”衰落的根本原因。

  (2)简述COSO内部控制框架的五要素。

  (3)结合资料一,分析史玉柱多元化战略失败的原因。

  (4)资料二,反映了该公司COSO报告五要素中的什么要素出现了问题。

  (5)资料三,反映了该公司COSO报告五要素中的什么要素出现了问题。

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