四、案例分析题(共计40分)

　　案例1 拓源公司是一家成立于1985年的计算机和设备公司，由于其性能卓越而又款式新颖的产品、富有想象力的销售方法和给公司客户提供的优质服务，已经发展为国内该经营领域的前列企业。销售额逐年上升，利润率也比较高。1996年该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升。为此该公司已经获得了投资者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研发。随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的广泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室之外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，1997年，总裁将公司分为15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：超过l0万元的资本支出、新产品开发和推广、销售和价格策略以及人事政策改变等。当分公司经理看到他们的这些自主权被收回时，非常生气，并且公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对于自己处于这种情况感到忧虑。

　　请根据案例1提供的情况，回答以下问题：(单项选择，每小题2分，共10分)

　　1. 拓源公司1997年进行的组织结构调整是从( )

　　A.直线型调整为事业部制 B.职能型调整为事业部制

　　C.职能型调整为地区制组织结构 D.事业部制调整为矩阵结构

　　2. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为如何评价最合理? ( )

　　A.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控。

　　B.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求对于组织结构进行调整，否则就会阻碍发展。

　　C.他的分权和改组的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁。

　　D.他后来的再次控制是对的，在预计到要发生重大危机的前夕，及时地制止了。

　　3. 如果你是该公司的总裁，在这种情况下，你认为下面哪个做法更可取? ( )

　　A.由于引起了分公司经理的不满，看来重新控制公司的做法有失妥当，应该把收上来的权利再放下去。

　　B.不管怎样，为了维护作为总裁的威严，必须坚持已做出的决定，在这时千万不能向他们妥协。

　　C.决定已做出不应该马上更改，否则只会在企业造成更大的混乱。这种情况下，最关键的是马上与各分公司经理进行沟通。

　　4. 现在最关键的是树立总经理的权威，考虑到各分公司经理的不满情绪和他们可能违规的情况，应该预先制定好严格的规章制度，防止他们不服从总裁。在设立15个独立的分公司时，你认为他犯的最大的错误是什么? ( )

　　A.他根本就不该设立独立的分公司，而是应该考虑矩阵结构等其他组织结构。

　　B.他在设立分公司前没有周密地考虑总公司和分公司的权责划分的问题。

　　C.他在设立分公司之前没有和分公司经理进行广泛的沟通。

　　D.他在作这么大的决策时居然没有找顾问咨询。

　　5. 你认为此案例最能说明什么管理原则? ( )

　　A.例外管理原则

　　B.集权与分权相结合的原则

　　C.统一指挥原则

　　D.权责对等原则

　　案例2 1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些创造性的工作意见，被评为"揭榜明星"。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着很好的发展前途，为何要中途辞职?丁主任大惑不解。

　　经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗?事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的"赛马不相马"的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，不是非常注重文凭和学历。人人都有平等竞争的机会，"能者上，庸者下"。另一面，岗位轮流制更是让人觉得企业中的"仕途漫漫"。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者得惩;员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》;匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条"离开时桌椅归回原位"的规定：《海尔报》开辟了"工作研究"专门栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列;能上能下的用人机制更让人感到无所不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。

　　刚上任的丁主任认为这件事非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能"一叶障目"，而忽略了海尔人力开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。

　　海尔的用人理念有独特性。不赞同"用人不疑，疑人不用"的观点，认为那是导致干部放纵自己的理论温床。强调"人人是人才，赛马不相马"，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免"伯乐"相马过程中的主管局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏认为，企业领导的主要责任不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质;并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

　　丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间?企业如何才能争得来人并留得住人才并保持合理的人员流动性?丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚加入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。

　　请根据案例2提供的情况，回答以下问题：(单项选择，每小题2分，共10分)

　　1. 海尔的"赛马不相马"的人力资源开发机制表明选聘主管人员主要采用的是( )

　　A.内部提升 B.外部招聘

　　C.内部提升和外部招聘兼顾 D.根据已有信息很难判断

　　2. 从案例中我们可以看出，汪华为认为凭着他的文凭就应该获得升迁，这说明他在就业和工作观念上也存在不正确的观念。如果你是丁主任，针对他的这种错误倾向，你应该怎么做? ( )

　　A.应该在他刚进入企业时就了解他的想法，想办法克服他的不正确观念。

　　B.职工的需求才是激励的基础，因此必须承认这种需求并给予满足。

　　C.这种人员不是企业要找的人，所以应该把他开除。

　　D.在招聘人的时候就不应该把具有这种观念的人招进来。

　　3. 下面哪些做法是违反海尔的人力资源开发原则的? ( )

　　A. 通过外部招聘选拔一个高层经理。

　　B. 在企业内部开展劳动竞赛。

　　C. 为表现优良的员工提供进一步发展的机会。

　　D. 用严格的规章制度来制约员工的行为。

　　4. 海尔严格的规章制度和让员工很有压力的批评和奖励制度在一定程度上体现了哪个理论的观点? ( )

　　A. 科学管理理论 B. 强化理论 C.X理论 D. 以上三个都正确

　　5. 为了能够发挥新进入企业大学生的能力，使他们乐于和企业同发展，你认为首先需要做的工作是什么? ( )

　　A. 因为他们很年轻，对于经济条件比较关注，应该给他们以较丰厚的工资。

　　B. 用优良工作条件来激发他们的工作兴趣。

　　C. 年轻人喜欢受到表扬，应该多在公开场合对他们进行物质和精神激励。

　　D. 应该首先和他们进行广泛的沟通，了解他们的需求和各方面的情况，然后在此基础上采取相应的措施。

　　案例3 1994年8月，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴伟思的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司，三株口服液同时宣告研制成功。

　　1994年三株第一年的销售额即达到1.25亿元。

　　1995年，三株利用其四级营销挺进农村市场。同年，三株在《人民日报》上刊出了第一个“五年计划”，吴炳新提出的目标是：1995年达到16至20亿元，1996年达到100亿元，1997年达到300亿元，1998年达到600亿元，1999年争取900亿元。

　　1995年5月，三株口服液因在《珠江经济信息报》上刊登的广告超越了《药品广告审批表》中审批的内容，而被广东省卫生厅吊销了三株口服液的药品广告批准文号，暂停在广东省的广告宣传。

　　1996年，三株公司的销售额达到了80亿元，而农村市场的销售额占到了总销售额的60%。在最鼎盛的时期，三株在全国的所有的大城市、省会和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万，与此相应的是，公司内部部门林立，层次繁多。

　　1997年上半年开始，三株公司开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化装品等行业发展，一口气吞下20多家制药厂，投资资金超过5亿。

　　1997年，三株的全国销售额比上年锐减10个亿。吴炳新在年终大会痛陈三株“十五大失误”(集权与分权关系处理不当、经营机制未理顺、部门林立的大企业病、市场估计过分乐观、营销策略失误、分配制度不合理、决策欠科学化、浪费严重、部分干部骄傲自满、山头主义盛行、纪律不严、财务失控、后继产品不足、监督力度不够、人事工作不适应发展)。

　　首次把三株危机曝光于天下。

　　1998年3月，湖南省常德市中级人民法院在一消费者投诉三株公司的案件中，一审判决三株公司败诉，要求三株公司向原告赔偿29.8万元。此事有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。

　　1998年4月下旬开始，三株的全国销售额急剧下滑，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产。

　　1998年5月，社会上传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准，吴炳新否认这一传闻。

　　1999年，常德事件二审三株胜诉，但此时，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全部关闭。

　　2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。

　　请根据案例3提供的情况，回答以下问题(共20分)

　　⑴ 三株公司由兴到衰的企业发展历史说明了什么?(10分)

　　⑵ 从管理职能论的角度，针对三株“十五大失误”，请提出有关建议。(10分)