3.2 商品流通企业战略分析

　　商品流通企业战略分析是商品流通企业战略管理过程中一项重要的基础性工作，其分析内容包括外部环境分析和内部环境分析，其中外部环境分析又包括宏观环境分析和行业竞争环境分析。

　　一、宏观环境分析

　　宏观环境分析分为：政治法律环境、经济环境、社会环境和技术环境(PEST)

　　(一)政治法律环境

　　政治法律环境是指对商品流通企业的经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。政治环境分析包括国家和企业所在地区的政局稳定状况;执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。

　　(二)经济环境

　　首先，要分析的是宏观经济的总体状况。一般说来，经济高速发展的情况下，市场扩大，需求增加，商品流通企业的发展机会就多。

　　其次，也要关注微观经济状况。

　　(三)技术环境

　　技术环境的变化主要从两个方面影响企业战略的选择：一是技术革新为企业创造了机遇;二是科技进步也给商品流通企业带来了挑战。

　　(四)社会环境

　　社会环境包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念以及人口统计特征等。

　　二、行业竞争环境分析——迈克尔·波特五力模型

　　行业竞争环境分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要分析行业内的企业竞争格局。行业竞争环境分析是商品流通企业制定战略最重要的基础。

　　五种竞争力量：行业内现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力。

　　(一)行业内现有企业间的竞争

　　现有企业间竞争加剧的因素：

　　1.有众多势均力敌的竞争者;

　　2.行业增长缓慢;

　　3.行业具有非常高的库存成本;

　　4.行业的商品没有差别或没有行业转换成本;

　　5.行业中的总体经营规模和能力大幅度提高;

　　6.竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。

　　(二)潜在进入者的威胁

　　潜在进入者的威胁程度取决于进入障碍和行业内原有企业的反击程度。

　　决定进入障碍大小的主要因素有：

　　1.规模经济;

　　2.商品差别优势;

　　3.资金需求;

　　4.转换成本;

　　5.与规模经济无关的成本优势。

　　(三)替代品的威胁

　　替代商品是指那些与本行业所经营的商品有同样功能的其他商品。

　　(四)供应商讨价还价的能力

　　下列情况将提高供应商讨价还价能力：

　　1.集中化程度高;

　　2.无须与替代商品进行竞争;

　　3.下游企业多;

　　4.商品差别化;

　　5.前向一体化。

　　(五)买方讨价还价的能力

　　下列情况将提高买方的讨价还价能力：

　　1.买方相对集中且大量购买;

　　2.购买的商品占买方全部费用和全部购买量中很大的比重;

　　3.从该行业购买的商品属于标准化或无差别的商品;

　　4.买方的行业转换成本低;

　　5.买方的利润很低;

　　6.后向一体化;

　　7.供应商的商品对买方的商品质量或服务无关紧要;

　　8.买方掌握供应商的充分信息。

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