2012年人力资源管理师考试模拟案例探讨4

　　温和派的保罗与强硬派的乔治同为CEO候选人。在这场角逐中，对家人、对员工、对客户、对供应商都太“好”了的保罗能否胜出?保罗必须怎样做才能得到CEO的职位?

　　保罗是职场中一个典型的温和派领导。作为丹纳广告策划公司的一名高管，他总是尽力取悦于每一个人，对下属总是和颜悦色，对客户要求尽量满足，对供应商也非常宽容。

　　今天上班途中，保罗思绪万千，好像样样事情都得他操心：橄榄球赛季开始了，他计划搞到比赛门票，请公司所有经理同去，同时也给家里弄上4张票;他的助手丽莎自母亲身患绝症后就无法集中精力工作，比如，今天她为了陪母亲看病而把替保罗准备开会材料的事情丢在脑后，弄得保罗不得不亲自上阵，可就是这样，善良的保罗也不忍心责怪丽莎;供应商艾比印刷公司因为自己的失误，要重印整批活，却想和丹纳公司分担重印费用，保罗由于不想和供应商搞僵关系，还保留了妥协余地……

　　不过，在为各种烦心事而担忧的同时，保罗也感到了一种兴奋：下午，他就要和CEO拉里讨论筹建欧洲分公司的事情， /大家网/收集/而自己的计划书做得相当漂亮。他觉得拉里一直瞩望自己来接任CEO，这次见到他的计划一定会大加赞赏，并趁着高兴劲儿决定把指挥棒交给他。

　　花了一个多小时，保罗终于赶到了办公室，他立即马不停蹄地准备本该由丽莎提供的报表，还与业务开发副总裁乔治就一笔广告合同通了一会儿电话。广告客户把公司的报价压低了40%，已经到了无利可图的地步。与拉里同属强硬派的乔治认为，尽管对方开始时免不了要抱怨抗争一番，最终还是会接受公司的报价，因此公司应该拒不降价。可保罗觉得这个新领域的生意对公司非常重要，怕丧失机会，打算做出适当让步。

　　终于到了开会时间，保罗兴冲冲地拿着准备好的材料走进会议室与拉里谈话。可3个钟头的会谈结束后，保罗的心情一下降到了冰点，他觉得自己如同经历了一场噩梦：原以为自己和拉里心心相通，当初还是拉里好说歹说才把自己拉到公司里来，以前两个人还经常早上一起跑步，共同讨论公司大计、憧憬未来，似乎拉里很希望自己接他的班，怎么一下子两人之间就仿佛隔了千山万水?拉里压根儿就没想让自己当一把手? /大家网/收集/尤其让保罗感到不可思议的是，拉里现在考虑的人选居然是他觉得和自己根本没法比的乔治。保罗在公司里担任领导已经有10个年头，乔治不过才干了2年;保罗接触过公司方方面面的工作，乔治则只专注于新业务开发。而且在保罗看来，客户和供应商都挺喜欢自己的，而乔治在对客户方面还欠缺经验，有待磨炼。整个团队也很自然地把保罗当做他们的领导、朋友和支持者。拉里也承认保罗具备当CEO的很多素质，但同时指出他在这个位置上必须更强硬些才行。

　　保罗应当怎样做才能使拉里信服他具备担任公司一把手的领导能力?

　　请看谷歌公司(Google)CEO埃里克。史密特以及《高效能人士的七个习惯》一书的作者史蒂芬。柯维等4位管理专家的点评。

　　保罗必须怎样做才能得到CEO的职位?

　　“成功的温和派经理会让人感觉到他对下属的精神支持即使他对事情的评论有悖于他们的个人利益，他们也能欣然接受。”

　　埃里克。史密特(EricSchmidt)

　　——谷歌公司(Google)CEO

　　领导的方式并不只是一种，而是多种多样的。保罗所遭遇的困境与丹纳公司的企业文化有很大关系。拉里看上去并不像一个无所不知、自以为是、独断专行、不相信下属判断能力的CEO，我猜他也不是像新兵营教官那样管理他的公司一假如真是那样的话，保罗可能早就离开了。因此，我们可以假定拉里更喜欢共识型的管理方式，并鼓励下属也这么做。要是这样，保罗在完善自己领导技巧的同时，还有发挥自己先天性格优势的一定空间。

　　像很多温和派经理一样，保罗也是个畏首畏尾的人。在此案中，他担心，如果不能迎合他人的需求，他们就将做出对公司不利的事情——特别是，他们可能会一走了之。这样的担忧不无道理。比如丽莎，如果没有家事分心，她的工作是非常出色的，而且显然，她已经告诉了保罗自己工作之外的麻烦。但是，保罗这个好人却做得不成功，原因是他害怕面对现实，所以不能圆满地解决丽莎的问题。

　　我们不妨让时间倒流，回到保罗第一次听丽莎说起母亲病重的时刻。假定丽莎在对上司吐露真相前， /大家网/收集/一直勇敢地独自承担着一切。她不知道应该如何应付这样的变故，但她也并不指望保罗来帮她应付任何事情。也许她只是想有人倾听，给她一些同情。这时候是保罗的第一次机会，他可以运用一种我称为“领导疗法”(LeadershipTherapy)的管理技巧。这一技巧使遇到困难的人感受到领导的关心与支持;同时，它也使事情的责任归属更加明确——是谁的问题，就应该由谁来承担和解决。

　　下面是我具体运用领导疗法的实例。当某个经理走进我的办公室，说他遇到了困难或有什么不满的时候，我会马上拿出纸和笔。他说话时，我一边听一边做记录。等他说完了，我就会看着我的记录说：“看看我是否听明白了你的意思。”然后我用几句话把他说的话总结出来。我发现，当人们感觉我的确在全神贯注地听他们讲话，并且可以重述他们的话作为证明时，他们就感到了莫大的精神支持——即使我对事情的评论有悖于他们的个人利益，他们也能欣然接受。(当然，事后你完全可以把那张纸扔掉)

　　我对这类问题的答复也向来从大处着眼，即从公司整体利益出发，根据公司的原则、政策和价值观来做出回答。比如，一个受公司重视的员工来我这里要求加薪，而且要求马上就加，不能等到年初普遍调薪的时候。我可能这样回复他：“我非常理解你的想法，但是我们现在满足不了你的要求，因为这样做不符合公司的规范。但我可以告诉你我将会怎么处理。你只要继续保持你现在的出色业绩或者做得更好一些，到了1月份加薪时我会特别关注你。”如果这个员工使出“最后通牒”之类的惯用花招(有别的公司在挖我，如果不满足我的要求，我就走人)，我也不会再与他谈判，因为要挟这种手段违背了公司的核心价值观。我只会祝贺他，希望他好运。

　　对于丽莎和其他那些有意或无意把责任推到他这个老好人身上的人，保罗就可以运用一下领导疗法。例如，在倾听了丽莎的讲述之后，保罗可以与她签定一个半年的兼职合同，公司找人暂时接手她丢下的那部分工作并且为她保留职位，但她必须保证半年后回到公司全职工作。这样清楚、明确的答复既对丽莎目前的特殊需求予以了尊重，同时也对她提出了挑战。如果丽莎确实如保罗认为的那样是个优秀员工，那么她就会以双倍的忠诚、热情和优异表现回到公司工作。通过成功解决丽莎的问题， /大家网/收集/保罗不仅向拉里，也向公司所有人，更重要的是向他自己证明了他那出色的管理技巧。

　　“我不相信金钱豹身上的斑点能够改变，但我相信人可以改变。人们有能力做出选择。”

　　史蒂芬·柯维(StephenR.Covey)

　　——高级经理人与组织发展方面的顾问。他是《高效能人士的七个习惯》以及《高效能人士的第八个习惯：从效能迈向卓越》两本书的作者。

　　以我的经验，优秀的领导者要表现出三种特质，古希腊人将其称为品性、感性和理性(ethos，pathos，logos)。品性关乎一个人的价值观以及这些价值观在个人行为中的具体体现，感性是用心倾听、理解他人感受的能力，而“理性”(1ogos)一词的词源是“逻辑”(1ogic)，指进行理智的、战略性思考的能力。

　　保罗的身上不乏优秀的品性。他具有良好的道德观念，对人很善良，很会替他人着想。然而，这种方式也有不利的一面，他生活在过于自我的世界中——这是一个令他感到舒适与真实的世界，但是它对于保罗提高与外界打交道的工作效力没有任何帮助。

　　保罗必须想清楚自己是否还想继续效力于这个公司。如果保罗真的想当丹纳公司的CEO，那他就得明白，丹纳并不是一个有关他个人经历、价值观和抱负的地方，而是一个有关客户、收入和利润增长的企业。虽然我并不相信金钱豹身上的斑点能够改变，但我相信人是可以改变的。 /大家网/收集/人们有能力选择以何种方式来面对自己的过去和现状，也有能力改变自己的习惯。保罗可以学习做一个铁腕柔情的领导者。一个高效的领导者必须有这样的两面性，因为这就是成熟领导者的定义。

　　假定保罗确实想得到这个一把手的职位，他可以立即做几件事向拉里显示他其实是做CEO的料。首先，他需要证明自己能够有效地处理人际关系，他可以先从拉里开始。拉里与保罗两人之间存在典型的沟通不畅问题。就拉里这一方来说，他可能确实在与保罗的交流方面做得不够;但是从保罗这方面来讲，他似乎并不在意拉里的想法。尽管他表面上对拉里毕恭毕敬，私底下却自认为拉里对高尔夫比对公司的前途更感兴趣，因此保罗实际上根本不尊重他的老板。他没有去认真倾听拉里的心声，而是采取了一种防御的姿态对待老板的回答：给自己找理由辩解，对老板的行为给出自以为是的注解。

　　为了方便讨论，我们先假定拉里还没有做出最终的决定，他还在为选谁才更有利于公司发展而冥思苦想。另外一个比较有把握的假定是，拉里欣赏保罗的善良和优秀品德，也看到了他对公司价值观的身体力行和令人满意的工作业绩。同时，我们还假定拉里对保罗是否有足够的魄力和进取心来领导公司仍然心存怀疑，而且他也向保罗直言不讳地道出了他的担忧。现在他想看看保罗如何反应，能不能勇往直前赢得这个职位。

　　对保罗来说，他不应该把这件事看成是野心与品行之间的选择，他应该跳出原先的思维方式，寻求第三种选择——以“感性”来征服拉里。他原本就是一个善解人意的人，他需要运用自己的这一优势，认真倾听和考虑拉里的意见，向他表明自己能够吸取经验，不断成长。假如我是保罗，我就会去找拉里并对他说：“你当时给我反馈时，我应该听得更用心一些才是。”然后请拉里说出他的观点，询问他还有哪些意见和顾虑。

　　只消这样谈上几次，保罗就能发现很多他以前不大了解的东西。

　　一旦保罗表明自己领会了老板在公司发展上的意图，拉里对他的看法马上就会有所改观。保罗的坦诚和乐于接受意见的态度——也就是他的“品性”与“感性”——将使拉里喜出望外。到了这一步，保罗不妨再展示一下他出色的“理性”。他可以告诉拉里他对公司战略方向以及发展计划的设想，他们还可以一起讨论他计划如何在领导工作中倡导和重视价值观，由此使公司文化与公司发展战略相一致。如果拉里坚信保罗具备了品性、感性和理性这三个优秀领导者的关键特质，他就可能得出这样的结论：保罗正是CEO的合适人选。

　　“假如我在拉里的位置上，我会给他定一些具体目标，限他在6个月内完成。就像汽车业巨子李? /大家网/收集/艾科卡说过的：”在这个游戏中，你或者做领导，或者做追随者，如果两者都不是，那就让开道儿。

　　唐·曼维尔(DonManvel)

　　——AVL北美公司的董事长兼CEO.AVL是一家总部位于奥地利的一级汽车供应商。AVL北美公司位于美国密歇根的普利茅斯(Plymouth)，保罗需要在镜子前认真地、清醒地审视自己，然后决定自己想成长为一个什么样的人。

　　保罗的父母都是好人，但他们似乎没把商界更严峻的一面教给儿子。归根到底，领导艺术与父母之道是相通的——要在宽容与严厉之间取得平衡。有时侯，特别是事关公司前程时，领导者需要做到纪律严明、不留情面。

　　保罗似乎认为，做领导就是如何做好人，虽然拉里给他提过建议，他仍然过于软弱，没有让部下承担起他们应该负起的责任，实现他们应该完成的目标。

　　在输给一个作风更强硬的竞争对手之后，保罗的行为显示出他还不明白：管理一个企业有时候需要打硬球(hardbal1)。我自己的这一课是在读MBA时学到的。当时，教授把一个班的同学分成几个组，他告诉我们要通过一系列策略性的互动去赢得一项假想交易。有三种方式可供选择：自己单干;加入一个团队，利用另一个队的弱点获胜;或者与另一团队结盟，通过合作达到目的。我们选择了第二种方式。我是我们队的队长，在长时间观察其他队的队长之后，我发现其中有一位队长性格很和善。我便利用他心软的弱点，不动声色地使我们队在最后一轮交战中占了上风，赢得了胜利。这个练习的结果很有趣：这位队长为自己被人利用而深感羞愧，他的队员们对他则是一肚子怒火。

　　我由此得到的教训是：商业是硬汉之间的残酷竞争——温和谦让的人会被无情地甩在后面。在艰难时期，你不能手下留情。此案例中，保罗并不是唯一犯这个错误的人。拉里同样也应当更强硬些。看上去拉里已经决定让乔治接任CEO了，但他没有向保罗挑明。当然，他不想失去保罗，但他欠保罗一个坦率、 /大家网/收集/诚实的解释——为什么保罗没有得到这份工作。拉里应该同保罗坐下来好好谈谈，向他逐一说明领导这个公司需要具备哪些条件。拉里还应明确地告诉保罗，他不能给予保罗细致入微的管理指导——保罗要自己想办法调整管理风格，变得更强势一些。

　　假如我在拉里的位置上，我会建议保罗找一个高层经理教练(executivecoach)，好好带他一段时间。

　　我会给他定一些具体目标，限他在6个月内完成。假如到那时，保罗还是显示不出强硬作风的话，拉里——或新上任的CEO——乔治就只好请他挪个位置了。就像汽车业巨子李?艾科卡(LeeIacocca)说过的：“在这个游戏中，你或者做领导，或者做追随者，如果两者都不是，那就让开道儿。”

　　“保罗思考和行动起来就仿佛自己是世界上最灵活的人。但他万万没想到。他最大的问题就是对‘怎样做一个好领导’看法过于死板。”

　　麦琪-克拉多克(MaggieCraddock)人力资源管理师

　　——职场入际关系公司的总裁。这是一家高级经理人培训公司，位于纽约。她也是TheAuthenticCareer(NewWorldLibrary出版社，2004年)一书的作者。

　　可怜的保罗，他掉进了取悦别人的传统陷阱。这个陷阱经常套住一些有才华的女性，因为社会给我们女性的定位就是照顾呵护他人。但我在工作中也遇到很多同样掉入这个陷阱的男性。假如保罗当上了CEO，员工们当然喜爱这样的领导，但是，由于他什么都想照顾到，就无法高效地管理时间，最终必然会损害公司利益。

　　常见的情况是，像保罗这样的人对于“好领导是什么样的”，内心有自己的定义，他们如此执着于这个信念，结果使自己在工作中吃尽苦头。心理学上把保罗的行为称做移情一他无意中把伴他长大成人的家庭模式移用到职场同事身上。保罗的父母曾辛勤地经营他们的家族企业，他们也许把善良、真诚和平易近人这些价值观灌输给了保罗。领导者能够平易近人固然很好，但是保罗的问题是不懂得适可而止。

　　作为一个取悦他人者，保罗思考和行动起来就仿佛自己是世界上最灵活的人;他以为凭他的这种工作方式， /大家网/收集/当CEO会比拉里干得更好。但他万万没有想到，他最大的问题就是对“怎样做一个好领导”看法过于死板。他一个劲地想让老板高兴，让同事们高兴，让公司其他人都高兴，最后反使自己陷入了危险的泥潭。

　　如果保罗想成为CEO，他必须学会既用心又用脑的经营之道。从组织动力学的角度来讲，这意味着要以更加开放的思维方式来考虑如何调动员工的积极性以及为什么要这样做的原因。

　　拿他与丽莎的关系为例。保罗想与丽莎进行一次心对心的谈话，其实，他们真正需要的是一次大脑对大脑的理性谈话。彼得。德鲁克曾经说过：“让一个不胜任工作的人继续干下去不是善良，而是残酷。”

　　丽莎并非胜任不了本职工作，但是她的不善安排使她的工作能力大打折扣。从更高的角度来看这个问题的话，保罗应该意识到，丽莎的行为不仅危及她本人的工作，也危及自己的威信和公司利益，听之任之反而是一种不关心。

　　一切还不晚。保罗显然是有才能的，他与拉里的关系也相当有基础。但如果他想得到这次提升，他就必须证明，他能够走出取悦于人的陷阱，也能够在工作中表现得更加当机立断。如果他做不到这些，那一把手的位置很可能就会被乔治占去。谁知道乔治会给公司带来一种什么样的文化呢?对于保罗来说，如果他能学会以更灵活的观点来定义一个好领导，他就有很大把握既保证公司的经济利益，又继续保持与信任他的员工之间融洽的人际关系。仅仅凭这一动机，他就应该继续努力去争取CEO职位。