青岛DH公司是由归国研发团队创办的国家级高新技术企业，是国家发改委支持建设的中国唯一的一家国家系列微生态产业化基地，是中国最大的微生态产业化基地，，是科技部四项“863”微生态科研计划项目承担单位，是国际益生菌协会会员，是青岛市微生态工程技术研究中心所在地。面对越来越激烈的市场竞争，公司认识到人力资源管理的重要性，加强人力资源管理己成为公司关注的课题。本文在对公司人力资源管理现状调查的基础上，对人力资源管理进行分析研究。
一、人力资源管理简述
知识经济的到来、社会经济的发展更增强了对劳动者知识的依赖，人力资源特别是拥有高科技产业发展相关知识的人才已为企业具有战略意义的资源。
人力资源管理的发展和演变主要经历了三个阶段。一是人事管理阶段。这是人力资源管理的萌芽阶段，人事管理主要为事务性的工作，在企业中地位较低，员工与企业关系属于单纯的聘用关系，同其他机器、设备一样，员工被企业视为成本负担。二是人力资源管理阶段。在这一阶段，组织的人事管理发展为全方位的开放式管理，由对员工的监督制裁转为对员工的人性激发，由消极的惩罚转为积极的激励，及重视员工的培训与开发，但管理的出发点仍是将员工角色物质化，即将员工等同于资源看待。三是人力资本管理阶段。这一时期，人力资本理论成为人力资源管理的基础理论，管理目的是综合考虑企业利益与员工利益，形成利益共同体，管理的重心由以物为中心向以人为中心转移，视员工为投资者;人力资源管理更趋于强调战略问题，强调如何使人力资源为实现组织目标做出更大贡献。
相比较而言，中国对人力资源管理的研究和实践相对滞后。我国企业的人力资源管理仍然处于传统的人事管理阶段，企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策，许多人力资源管理的功能远未完善，人力资源管理职能没有得到充分的发挥，十分缺乏如何将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径，这是我国企业建立现代企业制度，提高人力资源管理水平的瓶颈。
二、青岛DH公司人力资源管理现状分析
经过笔者在公司一年的观察，认为该公司正处在传统的人事管理向现代企业人力资源管理的过渡时期，许多基础性的工作有待于完善和系统化、规范化。通过人力资源管理调研，发现以下方面存在着不足：
1、组织结构的不合理
(1)职位缺省。现有组织结构图中可以看出，现有的公司体系在总经理之下设有副总经理4名，分别为生产副总、研发副总、行政副总、市场及销售副总。在现有在职人员中除了总经理之外，花名册中虽有一位副总，但那是一位北大教授在此挂名的副总，从不参与公司事务管理。同样，在各个部门中，部门总监、经理、主管缺失严重，有的部门只有副主管主持工作，中层职位缺失的情况非常突出。
(2)管理层级过多。除职位缺省外，现有结构中还存在管理层级过多的情况，在行政组织结构图中，管理层级虽然只有4级，而且副总这一级出现整体缺失，但是在每个部门中设计管理层太多。其职务高低依次为总监、经理(正、副)、主管(正、副)，无形中增加了管理的垂直层级。如果一件工作要向上汇报的话要经过层层领导上报，难免会效率低下。
(3)多头管理与越级指挥。虽然公司组织结构是垂直型的管理模式，但是日常工作中存在多头管理和越级指挥问题。部门中管理层级设置过多，导致领导较多，要么多头领导，要么不作为，没人领导。再有就是最高领导层经常越过中级层级直接指挥员工，越级指挥，造成部门内的工作被动。其后果：一是在具体工作中让下属无所适从;二是使下属逐步丧失自我决策和团队协调的能力和愿望，从而使得所有问题上交到最高管理层来协调解决，增加了管理成本。
(4)过分集权，中层管理者的主观能动性难以发挥。目前的组织结构是一种高度集权的结构，公司上下，事无巨细都要经老总一人审批。这种结构有时候有利于快速解决问题，但当老总出差不在时容易造成决策缓慢。甚至日常决策可能久拖不决，于是工作效率也逐步下降，进而，整个管理系统运行不畅。其更重要的危害是，广大中层管理者认为大事小事都于己无关，只要请示老总定夺就行了，主观能动性难以发挥，创造力被埋没，企业发展缺乏活力。
2、人力资源管理的基本功能远未充善，管理的规范性、系统性和科学性较差
(1)工作分析尚需进一步深入。工作说明和工作规范的针对性及具体性、系统性不足，容易造成工作职责界定不够准确、沟通渠道不明、工作重叠以及人员评价不到位等问题。在实际工作中，领导安排的临时性工作比较多，随意性比较大，容易造成职工的反感。
(2)缺乏科学的员工绩效管理系统。现有的绩效考评仅是一种指标考评，在绩效管理及具体工具的应用上存在较大的误区。单纯的指标考评不能正确地衡量所有部门与员工的工作表现，仅用工资反映绩效考评结果的方式，容易造成员工的对立和抵触情绪。虽然l00%的员工都参加绩效考评，但都看不到考评结果，只能通过工资来获得对结果的认识，很多员工反映无明确的考评标准或标准不科学规范。
公司的日常检查等考核结果经常在一楼大厅进行公示，在公示中见到最多的是各种处罚通报，很多员工均表示此举仅仅是以罚代管，未能起到正确引导员工行为的目的，甚至带来极大的负面影响，导致员工消极怠工，员工的抵触情绪较为严重。09年以来，公司用于正面激励的各种表彰逐渐增多，但相比之下还是以处罚居多。一味进行负激励，而不采用诸如正强化及其它激励措施的话，就难以创造一种良好的工作氛围。
(3)薪酬结构不尽合理。公司大多职工的工资基本为定额工资，根据考核结果进行发放，考核满分全额发放，有扣分就不能全额发放，所以拿定额工资的往往拿不到全额工资。而譬如招商等部门职工的工资与业绩量、回款额等指标挂钩，基本工资很低，如果业务完成的不好，往往实际收入偏低，员工缺乏基本的职业安全感，起不到激励的作用。公司成立的保健品项目小组成员工资与保健品销售业绩100%挂钩，导致了保健品小组成员的集体辞职。这样的薪酬结构不能正确反映员工的工作价值，员工缺乏共同愿景，这对于企业面向市场、开展真正意义上的市场竞争不利。
(4)缺乏完善的培训体系。人力资源的开发是企业实现可持续性发展的关键，公司目前尚未形成完善的人力资源开发管理体系，甚至连人力资源部的工作人员都没有配齐，公司大部分职工均参加过公司内的各种培训，但培训主要局限在公司发展史、规章制度等方面，专业知识及管理技能培训较少。绝大部分职工未参加过公司以外的培训。
3、授权不恰当
在调研中，广大中层管理人员表示授权不恰当、太少，渴望更多授权。公司高层管理人员的领导风格是以“任务型”为主导，对工作极为关心，但忽略员工的需求和满足，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。这种领导风格极大地挫伤了员工的创造热情，员工的参与度低，工作积极性受到较大影响。合理恰当的授权可以减轻最高管理层的决策负担，从日常事务中解脱出来，也是激励中层管理人员积极性和提高管理技能的一种方法。目前公司高层管理者可能因为员工能力不足而有“授权担忧”，授权倾向低。
4、员工满意度低，人员流动率较高。
经过笔者调研发现，有60%的员工表示对工作现状不怎么满意，特别是薪酬水平;有50%的调查对象表示自己有晋升希望，且缺乏明确的晋升政策。据统计，公司自03年成立运营至今，公司各种原因离职的员工达200多人，是现有在职职工的2倍多，频繁的人员流动，不利于企业稳定与可持续发展。企业的发展与成功离不开员工全方位的参与;企业的决策、经营方略要想得到员工的支持离不开员工参与，开发人力(人才)资源对于企业而言至关重要，其手段离不开员工参与，因而提高员工满意度决定企业的兴衰。
三、建议与对策
针对公司人力资源管理现状，结合管理学理论，以及国内众多企业人力资源管理的先进经验，提出如下建议和对策：
1、建立完善的人力资源管理体系基础平台
人力资源管理体系基础平台是企业制定完善、规范、系统的人力资源管理政策、体系、制度的坚实基础和可靠依据。根据公司人力资源管理体系基础平台的现状，按照企业总体经营目标和目前实际状况的要求，重新设置企业的组织架构，明确划分各部门的职能，并根据实际工作需要，合理地进行职位设置。同时，采用科学的方法对各个职位进行系统、规范的职位分析和职位评价，明确各个职位的工作职责，完成对工作职责的量化，为建立科学合理的薪酬与绩效管理体系打下基础。
2、制定完善、规范、系统的人力资源管理体系
制定完善、规范、系统的人力资源管理政策、体系、制度是企业人力资源管理工作实现规范与高效运作的保障。当前应注重加强以下几方面工作：
(1)在满足公司发展的前提下实现公平、合理，设计公平合理的薪酬体系。通过岗位评价实现内部公平，参考外部行业薪酬水平实现外部公平，通过业绩考评实现自我公平，保持各级员工收入的合理差距，减小或消除人才流失的风险，使薪酬真正起到激励的作用。
(2)建立系统、有效的绩效管理体系。综合评价员工的工作行为、工作效果以及主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据。
(3)建立高效、规范的培训体系。根据企业的总体战略目标和员工个人发展规划、绩效考评结果确定培训目标和需求，有选择地对员工进行有针对性的培训。
(4)制定一套科学规范的招聘制度，实现人员招聘的科学化。
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