2020年注册会计师《各科目》知识点汇总

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　　总体战略的主要类型

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　　第三章 战略选择

　　【知识点】发展战略

　　发展战略

　　企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。

　　发展战略包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

　　1.一体化战略

　　一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

　　(1)纵向一体化战略

　　纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，纵向一体化也会增加企业内部管理成本。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

　　1)前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。

　　前向一体化战略的主要适用条件包括：

　　①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;

　　②企业所在产业的增长潜力较大;

　　③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;

　　④销售环节的利润率较高。

　　2)后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权的战略。后向一体化战略有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。

　　后向一体化战略的主要适用条件包括：

　　①企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;

　　②供应商数量较少而需求方竞争者众多;

　　③企业所在产业的增长潜力较大;

　　④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;

　　⑤供应环节的利润率较高;

　　⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化战略有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

　　企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

　　①不熟悉新业务领域所带来的风险;

　　②纵向一体化战略，尤其是后向一体化战略，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

　　(2)横向一体化战略

　　横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。

　　在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：

　　①企业所在产业竞争较为激烈;

　　②企业所在产业的规模经济较为显著;

　　③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位;

　　④企业所在产业的增长潜力较大;

　　⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

　　2.密集型战略

　　研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵。

　　在“产品—市场战略组合”矩阵中，其中属于密集型战略的有三种类型，即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。

　　(1)市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。彼德斯和沃特曼把这种集中战略称为“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。

　　市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。

　　市场渗透战略主要适用于以下情况：

　　①当整个市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。

　　②如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略。

　　③如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功。

　　④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透战略是比较容易的。

　　⑤当市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用。

　　(2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。

　　采用市场开发战略的原因：

　　①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场;

　　②市场开发往往与产品改进结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场;

　　③现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场。

　　(2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。

　　市场开发战略的主要适用情形：

　　①存在未开发或未饱和的市场;

　　②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;

　　③企业在现有经营领域十分成功;

　　④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;

　　⑤企业存在过剩的生产能力;

　　⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

　　(3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。

　　产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，由于企业对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。

　　开发新产品可能会极具风险，这会导致该战略实施起来有难度。尽管如此，企业仍然有以下合理的原因采用该战略：

　　①充分利用企业对市场的了解;

　　②保持相对于竞争对手的领先地位;

　　③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;

　　④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。

　　产品开发战略的适用情形：

　　①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;

　　②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;

　　③企业所在产业正处于高速增长阶段;

　　④企业具有较强的研究与开发能力;

　　⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。

　　(4)多元化——新产品和新市场。这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多样化和非相关多样化。这一战略方向也可以从密集型战略类型中分离出来，归为发展战略的另一种基本类型。

　　3.多元化战略

　　多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于市场变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如，受到地理条件、市场规模或竞争太过激烈的限制)，企业通常会考虑多元化战略。

　　具体来说，采用多元化战略有下列三大原因：

　　(1)在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。

　　(2)企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

　　(3)与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

　　多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。

　　(1)相关多元化。相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能或用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用同心多元化战略。

　　(2)非相关多元化。非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。

　　企业采用多元化战略具有的优点：

　　①分散风险。当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。

　　②能更容易地从资本市场中获得融资。

　　③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。

　　④利用未被充分利用的资源。

　　⑤运用盈余资金。

　　⑥获得资金或其他财务利益，例如，累计税项亏损。

　　⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

　　企业实施多元化战略的风险：

　　①来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。

　　②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。

　　③产业进入风险。企业在进入新产业之后必须不断地注入后续资源，去学习这个行业的有关知识并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另外，产业的竞争态势是不断变化的，竞争对手的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略，否则会面临极大的风险。

　　④产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。

　　⑤内部经营整合风险。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营、多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制的融合更为困难，甚至使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。

　　【易错易混】横向一体化战略与相关多元化战略的区别

　　横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指企业为了扩大生产规模、降低成本、巩固市场地位、提高竞争优势、增强自身实力而与同行业企业进行联合(并购或合作)的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。例如，一家轿车生产企业甲并购另一家轿车生产企业乙，就属于横向一体化战略。相关多元化战略也叫同心多元化战略，是指企业以一种主要产品为圆心、充分利用该产品在技术、市场上的优势和特长，不断向外扩散，生产多种产品，充实产品系列结构的一种战略。

　　特别需要注意的是相关多元化战略增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。例如，汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机就属于相关多元化战略。

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