3. 整合分析工具和信息源。

　　如今的世界越来越多地使用所谓的大数据、众包和社会化媒体，要实现明智决策，就必须引入这方面的信息。虽说如此，许多组织的做法依然让笔者惊讶，他们将这类工具打入冷宫，发配到位于地下室的边缘部门，或寄希望于“IT部门自然会操心这些的”。

　　但是，培养良好的组织判断力不是接触这种信息和工具就够了的，你还需要进一步将这些信息和工具与决策流程的要素整合。笔者提到了Partners Health Care中的医生们使用的临床决策支持和最佳实践知识。该组织对患者护理的转型首先是从医院愿意部署这类工具开始的，但这一转型策略当然也同样需要在工具和患者数据的采集上进行投入，从而医生们能轻松使用这些工具。

　　我们研究过数据存储公司EMC所采取的措施，他们在经济低迷期成功削减成本，却又没有通过裁员让宝贵的人才流失。公司的高管们意识到，员工是他们获得重要的成本削减创意最理想的来源。得益于高层的积极鼓励以及公司广泛使用社交媒体进行沟通，公司的员工找出了多项建议，从而为公司在提高成本效率方面创造了数以百万计的价值。

　　4. 培养鼓励持续的辩论和慎重考虑的企业文化。

　　如果领导者乐于接受更倚重参考分析而得出的信息以及更鼓励他人参与的决策方式，那么他们也会理解这种变革会大大影响(最终也取决于)组织的文化。在笔者调研的每个案例中，我们都发现组织的工作文化在某种程度上发生了变化——领导者们明确或隐约了解到，培养组织判断力不是一锤子买|卖，需要持续不断地培养和磨练一种基本的战略能力。这是货真价实的战略能力，因为在当前复杂且竞争激烈的全球经济环境下，运用更理想(以及更连贯)的判断力将成为决定企业绩效高下的关键因素。

　　根据华莱士基金会(Wallace Foundation)的主席克里斯蒂娜·德维塔(Christine DeVita)的回忆，正是由于她强迫其同事共同采用新的方式合作，她和她的团队才在对教育改革融资施加新影响方面做出了那个艰难的决策。她打破了项目、评估和宣传三大板块之间的传统隔阂，同时也将有时过度客套和低效的基金会作风一扫而空—她培养出了“客观对事，客气对人”的文化。通过这一流程，她和她的团队以新的方式合作，并且发现了学校改革中尚未得到重视的内容。他们做出的集体决策注重中学校长的技能培养和人才开发，从而在过去十年为改善学校运动发挥了巨大的作用。

　　在2008年的经济崩溃中，许多投资公司让其客户蒙受了信心和资金上的双重损失。但有一家公司却大放异彩—在财务绩效和保持品牌诚信方面均表现出色—这就是先锋公司(Vanguard)。其创始人培养的组织文化重视长期价值，以客户为中心并提倡有问题时公开提出异议。但是有一次，先锋公司的一位年轻的分析员(Mabel Yu)做了一个备受争议的决定，拒绝建议客户对抵押担保证券进行投资，这一案例如今已经广为人知。Yu的上司也对她不信任这类证券的决定给予了支持—这符合先锋公司的价值观—从而为公司的许多客户避免了数百万美元的损失。先锋公司继续维护这种企业文化，他们明白，结合集体判断力和强有力的价值观从长远来看就一定会胜出。

　　麦肯锡在决定扩大人才战略的范围时，也是基于其价值和企业文化才找出最终的理想答案。其问题解决流程能够成功，部分归功于其成员深信合作伙伴之间辩论、慎重考虑和相互尊重的力量，以及工作场合以成败论英雄的实用主义压倒了理想主义或者自我意识。

　　将个人的判断融入更大规模的决策

　　上文提到过的四种战略都基于具体的背景，并不是简单照搬就能实现所谓的“组织判断”的公式。虽说如此，这些战略确实能在构建新一代决策模型时起到框架性的作用—公司高管可能会考虑构建该模型，推动个人领导决策的转变，将个人的判断融入更大规模的决策。

　　这种判断力与制定和分享愿景不同，它会为后者提供参考。要想实现任何愿景都必须将其转化为行动——而行动总会需要进行决策。

　　在争论愿景和决策的差别时，笔者要提醒企业的是，领导力的这两个维度并非只是所谓的“战略”与“战术”之间的差别。正如笔者调研的许多案例显示，愿景不可避免地会发生演变，从而变得比原来更好(或者干脆变得不一样)—这是由于随着组织做出各种决策，得到各种结果，人们因此会得到与最初不同的认知，从而必然让人对未来机遇的所在和把握机遇的方法有不一样的想法。

　　因此，华莱士基金会的德维塔(Chris DeVita)明白，如果她想迅速为教育改革带来一股新风气，就只有通过她和她团队的决策流程才能真正找到行动的方向。EMC的CEO知道他必须削减成本，但他从未想到，通过社会化媒体发动员工不仅带来了意料之外的节约效果，还让组织的文化变得更能提升员工的积极性和敬业度。NASA的领导者们知道他们必须降低未来机械故障的风险，才能不断推进太空计划—但他们当时并不明白，为什么多让项目人员和工程师合作解决问题能够让他们在未来一次又一次地成功完成任务。

　　组织进行决策，与此同时愿景也会随之演变。从长期来看，这两者是相辅相成的关系。

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