趋势五：人力资源管理全面数据化，人力资源效能提升成为第一目标。

　　前面的各大趋势都离不开数据。缺乏数据，无法勾勒出云组织运作的状态，并适时施加以影响。HR们关于人力资源管理是固本强基，是润物细无声的说法将被鄙视，不能被量化的效果都是耍流氓。所以，人力资源效能从2012年就被反复提及，有人认为这是回归泰勒，是一种管理的倒退，因为数据无法显示人力资源管理复杂的作用机制。实际上，在这个时代，还有什么不能被数据化的?

　　人力资源效能管理即人力资源投入产出的一系列算法(指标)，主要包括两个方面的工作：

　　一方面，是人力资源效能干预工具。形象地说，这是一种“管理前倾”，即干预到业务部门的直接管理和业务过程中。这对于一些重点业务领域是有必要的。在这个方向上，HR们应该掌握更多的业务数据，这成为他们直接干预组织模式的基础，简单地说，人以何种方式组合在一起很大程度上决定了他们的效率。所以，我曾提到过的人力资源效能的三把钥匙——流程再造、排班优化和组织再造，都是针对组织模式来进行改造的，也能够有效地干预到人力资源效能。但遗憾的是，HR们因为缺乏发数据，却遗忘了这些有效的钥匙。

　　另一方面，是人力资源效能监测体系。形象地说，这是一种“管理后置”，即只管控结果，不干预过程。这对于一些人力资源管理工作插不进业务部门的大型集团类企业尤其适用。国外的学者已经开发除了人力资源会计、萨拉托加系统、IIP、人力资源积分卡、人力资源成熟度模型等工具。但在实践中，我开发的“人力资源效能仪表盘(HR EffectivenessInstrument Panel， HEIP)”似乎是一个更加轻巧的选择。

　　这种玩法的关键是要画出一幅人力资源战略地图。人力资源管理产出效能的过程缺乏一个类似财务的标准。在财务管理上，你可以用杜邦分析等工具来分析各个财务指标之间的关系，这是有地图的，但对于人力资源管理来说，有些指标之间的关系是不存在的，这是权变的，是没地图的。例如，在服务类企业，一个典型的共识是“员工满意度产生顾客满意度”，但当你分析很多服务企业的数据就会发现，较低的顾客满意度并不是由于较低的员工满意度导致的。

　　在人力资源效能仪表盘中确定了人力资源管理机制运行、队伍和组织模式(两部分处于同一层级并相互作用)、效能三个层级的逐级作用框架，但在这三个层级中，究竟是什么影响什么，那就需要进行具体分析。通常来说，我们可以把这一层级的若干指标用箭头指引向下一层级的某个指标，这代表一种因果关系的假设，但这些箭头中，只有一部分是成立的，我们需要用逻辑、用数据来判断分析、验证。另外，为了显化某些层级上的某些状态，我们还需要设计一些独特的指标算法，例如，我为某企业设计的人力资源效能指标体系中，就包括了人才储备率、人才沉积率(有效成长率)、人才活力曲线值等独特的算法。

　　大量的分析之后，若干的箭头被去掉，人力资源效能产生的若干路径开始清晰(你甚至需要衡量不同路径对于效能的贡献，放弃一些不那么关键的路径)。我们在此路径上提取指标，为指标设定目标，并制定人力资源效能结果的运用方式(与人工成本等资源分配、部门领导绩效考核联动，用以约束业务单元)，就能够形成一套人力资源效能监测体系。

　　值得一提的是，HR们切勿在这一过程中陷入自说自话，战略地图必须是老板参与制定并认可的，这是HR与老板们沟通的桥梁。另外，最后的效能监测体系可能很复杂，但在老板眼中一定需要收敛为几个他最关注的指标!

　　趋势六：“中国式管理”黯然离场，海底捞等企业迎来最大挑战。

　　2014年，海底捞、胖东来等一度被热炒的幸福企业都开始有人质疑，这引发了一轮的拷问——中国式管理究竟是不是长久之道?

　　海底捞等企业的管理逻辑其实都是通过强力的激励建立员工对于老板的信任，而后再以强力的“行为模板”式的控制来牵引行动，最后通过这些行动产生超出用户预期的服务，并获得高额收益，而获得的收益可以又投入到激励中。这样一来就构成了一个正向的循环，由于这些管理模式都有强烈的中国儒家文化特征，因此被不少人称为“中国式管理”。

　　其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找这种管理模式的根源，几个善良的企业家用自己的父爱主义情节为员工构筑了一个家，照顾所有的成员，而家里的人基于对家长的权威的认同，全情投入为家奉献，于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。什么是父爱主义情节，就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”，表现在管理上，就是强力的过程控制，例如，德胜洋楼有一系列的员工行为的雕琢方法，他们的部门设置翻译过来就是一套公检法，看似有点非人性化，但是员工服气，也确实得到了实惠。

　　在以前的研究中，我提到过这种企业的传承问题(创始人退隐后的接班)和做大后的价值观复制问题是其短板，但我一直很欣赏这几家企业。但最近，我的态度发生了很大变化。我的忧虑是，这种管理模式在当下的互联网时代会不会过时?互联网时代，用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应。但这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，组织是个科层，决策的中心依然在顶层，难道不会反应迟钝吗?企业在走向平台化这一过程中，如任正非、张瑞敏一样的强势老板也开始收敛自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，让员工成为创客(决策的主角)。他们的业绩也证明了，这才是正途。

　　从这个角度上说，“中国式管理”也许在一段时间内是一种正确的管理逻辑，但随着世界“越来越平”，这种管理逻辑也许需要融入主流。其实，我们可以清晰地观察到，随着技术、经济的发展，世界范围内文化融合的趋势。如果管理对象所处的文化环境都趋同了，那么管理模式也会趋同。

　　趋势七：HR开始涅盘重生，要么上天，要么入地!

　　人力资源管理界的泰斗尤里奇在《HRchampions》一书中提出了人力资源部的四角色模型，从“战略-操作”和“制度-人”两个维度划分了人力资源部应该充当的战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。这在一段时间内为HR们搭建了广阔的舞台。

　　有意思的是，这个舞台尚未被HR们充分利用，就开始在商业逻辑的变化中出现了漂移。在尤里奇原有的两个维度上，战略导向已经大大压倒了操作导向，以制度为导向已经大大压倒了以人为导向。如今，人力资源部和HR的职能应该是“要么上天，要么入地”。“上天”指走向设计企业平台游戏规则和操盘整体绩效;“入地”指贴近团队和个人，提供绩效提升的辅助咨询、教练服务。是的，当企业平台化，员工创客化，HR们的工作应该有所不同。调薪、下文件、办社保、讲课、和员工谈心……让这些工作见鬼去吧!

　　云时代，HR的职能应该用新四角色模型来描述。这一模型依然是从两个维度划分出四个角色：一个维度是介入层面是宏观还是微观，即是关系整个组织，还是关系局部。另一个维度是介入的方式是干预还是不干预，即是维护内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。

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