人力资源管理：老板 必须学会让位和分权

　　请看一个案例：

　　1896年，我在印度西姆拉担任陆军军需副司令，那个地方过去是，现在也许还是亚洲最难驻军的地方。长时间办公之后，我通常还要带着高达3到4 英寸的一堆文件回家。我的上司陆军军需司令是一个聪明而又快乐的工作狂。所以我们两人经常这样辛苦工作，并肩与成堆的文件作战，但是我比他年轻，所以他比我先被医生命令去欧洲治病。

　　因此我在43岁的时候，开始接替他，担任陆军军需司令。然而不幸的是，那时政府非常吝啬，不肯为我出钱增添一名副手，总司令乔治。怀特爵士要我以一当二，做双份工作。我虽然心情非常沮丧，但是也只有一试。这一天终于还是来了，我这个军需司令尽责地把职责范围内的工作全部带回家。至于我自己原来的那份工作，居然神奇般地从艰巨的12小时工作量浓缩成了理想的6小时。

　　怎么会这样?原来，我过去担任副职期间，哪个部门出现问题时，我不得不花很长时间考虑和解释问题，提出自己的观点，并且尽量说服司令接受。他是一个非常尽责的人，如果和我意见不同，他喜欢把理由记录下来，这些理由通常有好几页纸的篇幅。他如果同意我的见解，也喜欢把自己的理解“记录在案”。

　　如今，我自己身兼正副两职，虽然还像从前一样研究问题，但是工作就到此结束了。我不必说服下属，我只有总司令一个上级，而“他”也乐意不介入我的工作，所以我只要下达命令就可以了，如果大家能够接受我说的“是”或“不是”，这件事就再简单不过了。

　　分析：

　　如果没有意识到长期后果，几乎所有人都会觉得自己制定决策比委任下属制定决策“更安全”。上级的集权行为有很多合理理由作为依据：他比下属更加训练有素，技术更熟练;如果他亲自制定决策，就可以确保决策合他的心愿。但是有一点他不一定总能意识到，那就是将全部决策职能集中在自己身上，实际上是让自己的工作量加倍，使得下属成了多余的人。

　　不要因为下级人员犯了错，就削弱他的权限，要求他以后都服从高层权威的控制。要对他进行教育，再给他一次尝试的机会。但是，如果他确实朽木不可雕也，那就避开他不用。

　　附文：官僚型企业老板的烦恼

　　M公司是美国前50名企业之一，该公司的一切收益来自于公司对其工程技术的信心与依赖。但是竞争对手很快就赶上了技术方面的水平。现在该公司正在寻求差异化的经营道路，使其与市场走得更近一些。这涉及到批发委托项目，品牌塑造问题，同时加上一体化的服务问题。

　　我认识该公司的一个高级执行总裁，他给我讲述了一个公司最近的管理会议。在会前，要准备很多的分析工作，一个接一个的演示和说明。这是典型的大公司会议，每一个会议都是为下一个更高层的会议在做准备，他们最终的目的是为最高层会议做准备。也就是说，一个20人的高层会议主要是为一个更高层的5人会议做准备的，而最终的会议内容是要拿给大老板看的。

　　在那个20人的会议当中，有很多的报告都相当精彩，里面有涉及到很多的激进变革的提议，其实提议才是会议里最关键的内容。等到为准备最高层会议的第二次会议时，所有的激进主义全都没有了。

　　一个经理人员说这是个“文化”问题。比如说，一个中层管理人员向公司老板解释一个问题，他说：供不应求的工程和技术驱动的社会文化已经过去了。现在是一个供过于求的时代，是顾客在推动企业的发展，企业是以品牌为核心的。老板无法忍受“文化”这个字眼，他认为，这都是胡说八道。

　　很明显，老板都喜欢好看的图表和动听的话语(其实是些毫无用处的语言)。结果是：做报告的人都背离了自己的意愿，不再提激进的观点了，都学会在会议上讲一些无伤大雅的话来取悦自己的领导。 事情就是如此，为了讨好领导，每一个激进的提议都转化成了乏味无用的语言。

　　2010年助理人力资源管理师各章节复习笔记

　　2010年助理人力资源考试各章节课后习题汇总