案例探讨分析：内部考核不应只依赖规章制度

　　本公司是一家创立40年最初以生产聚乙烯薄膜为主的合成树脂企业。到目前为止，已经成长为一个由五家不同公司构成的集团。在担任公司总裁后没多久，我就围绕着公司的实际情况，在人事考核方面进行调整。

　　我针对科长级别以上管理人员的绩效考核方式进行了改革，为这类管理人员制定了与其所掌握预算相匹配的具体业绩指标，把员工奖金与业绩捆绑在一起，依照公司的盈亏状况，按一定比例决定公司将要发放的年度奖金总额。并且对于管理人员，在一定范围内拉开各自的奖金和工资增长的差距。

　　然而，我虽然一直都在努力实现员工之间人事考核的差异化，但是现状却总是无法得到让人满意的结果，必须不断地进行调整。在公司内部，既有像营销这样容易适用数值管理的部门，也存在与此相反的部门，此外还有不少部门由于所处地区不同，在对这些部门进行考核时，不知道又应该采取怎样的标准才好。希望能够得到稻盛老师的指教。

　　考核规则容易制造矛盾

　　作为一家公司，在经历了40年后，组织上就会很容易出现松懈，并基于温情主义来决定员工的工资水平，因此也就导致了不管具体绩效优劣如何，员工工资都能获得增长的情况。正是出于这种危机感，你想要对你公司现有的工资奖金制度进行改革。

　　然而这将是一个非常大的挑战。在管理企业时，没有比评价一个人更难的事情了。所有的企业经营者都想找到是否存在着依靠一定的规章制度、客观进行人事考核评价的方法。

　　然而，规则一旦制定，立刻就会产生各种矛盾，最终可能无法顺利执行。就算有企业自称“在制定了相应规则后，情况趋于良好”，也并非真就有他们说的那么好。

　　成果主义无助于企业的活性化

　　对企业经营者而言，如何有效激发员工的积极性是一个永恒的话题，而这其中难度最大的一点当属如何对部下进行适当的评价。不管是想要提拔部下，还是由于部下的工作能力欠佳而要予以降级处理，对于企业经营者而言，操作起来都非常困难。

　　因为在现实中，并没有什么简单易行的规则来帮助你对手下员工做出正确的评价。在这种时候，为了获得客观的考核方法，不少企业都采用了成果主义的考核模式。所谓成果主义就是指企业对提高业绩的员工增加薪酬，反之对于那些无法提高业绩的员工则几乎不支付什么薪酬。尽管对那些能够顺利完成所定目标，取得一定成绩的员工的确应该予以奖励，然而与此同时，企业如不能对那些虽然没有实现预定目标，但是为实现这个目标而付出辛劳的员工给予应有认可，那么终究无法全面提高企业员工的工作积极性。因此在对员工进行评价考核时，并非依靠几个数字就能解决问题。

　　员工业绩提高了就增加奖金，业绩下降了就减少奖金的这种成果主义做法，虽然一眼看上去非常客观，然而在以不少大公司为首的企业采用之后，却并没有产生很好的效果。其根源还是在于这种做法最终会使企业员工丧失工作积极性。

　　企业经营者必须是一流的心理学家

　　作为经营者，终究还是需要保持清醒的头脑：在企业效益红火时不会随心所欲发放员工奖金;当企业效益不佳时，也能够体谅到员工的生活需要，不在员工奖金上打太多主意。企业经营者在经营状况良好时大派利市，恶化时就一毛不拔的做法对员工自身而言没有任何好处。人是有感情的动物，正是因为这样，企业经营者也就必须成为优秀的心理学家。凡是不能够读透手下员工心理活动的人，根本就算不上是一名合格的经营者。

　　企业的经营者在制定了相关的规章制度后就撒手不管的做法当然轻松，然而更重要的是，经营者还必须扎扎实实地倾注心血，亲自去督导手下的员工。以我本人为例，我会出席下属各个部门的会议，在会议上认真倾听员工们的意见，观察他们列举数字进行说明的样子。然后又会在工作之外，在公司举办的联谊聚餐会上再次倾听观察同一个员工的言行，然后就足以最终认清这个人究竟是个“工作好手”，还是个“虽然在开会时能说些豪言壮语，但是做人却不行，是个靠不住的家伙”。与此同时，我也要求自己的干部利用这种方式来对手下做出评价。我认为在进行人事考核时，关键的一点不在于制定好规章制度，然后依照这个规章制度进行评价，而完全在于经营管理者在共同日常工作当中，对自己手下的员工到底能够关注到什么样的程度，并做出合理评判。

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