(六)六九是分配标准

　　1.消耗量 2.费用额 3.产品的体积、长度、重量、占用面积、售价 4.订货次数、采购价值 5.直接材料成本 6.直接材料数量 7.成本动因(插件个数)等 8.工人工资、工人工时、机器工时、投产量 9.各种综合分配系数，以上可有定额、实际、计划等类型。

　　(七)七九是九个关键节点问题

　　1.原材料领料时结转成本价格，可按计划价、实际成本、按定额、按上月加权平均单价等;

　　2.成本项目与受益对象的确定问题;

　　3.辅助生产费用的分配，采用直接分配法、顺序分配法、交互分配法、代数分配法、按计划成本分配法等(计划成本分配时，按计划单位成本计算得出各个车间、部门应分配的生产成本、制造费用，辅助成本与计划成本之间的差额按受益数量比例转出到非核算部门);

　　4.成本在不同产品之间分配，如材料按定额消耗量比例或按定额成本比例分配等;

　　5.成本在完工产品和在产品之间分配，一为间接分配，即约当产量法、定额比例法，一为直接计入，如在产品不计算

　　成本法、在产品按固定成本计价法、在产品按所耗原材料费用计价法、在产品按定额成本计价法;或者按计划成本、定额单位成本或最近一期相同产品的实际单位成本计算产成品成本，从产品成本计算单中转出产成品成本后，其余额即为在产品成本;

　　6.正常停工与非正常停工、正常损耗与非正常损耗;

　　7.成本下降与效率下降的关系;

　　8.成本持续性降低与形成企业优势的关系;

　　9.成本效益比的关系。

　　(八)八九指周期成本

　　即立项成本、研发成本、设计成本、采购成本、生产成本、营销成本、配送成本、售后服务成本、行政管理成本，不可顾次失彼，减了一个环节成本，增了另一个环节成本。

　　(九)九九归一，要提高经济效益，必须加强企业成本管理，可采取如下措施

　　1.以主动的战略成本管理代替传统的被动式成本核算管理，成本降下了，企业的竞争力下降了，销售也下降了，显然

　　是不符合效益最大化原则的，甚至创造优势、发掘特色还会增加成本，关键是要增加效益;

　　2.以动态的成本管理取代静态的成本管理，重视成本控制，注重市场调查和生产经营信息的反馈;

　　3.注重实际而不是想象，压缩人员开支、降低供应价格、提高产量、加强销量的计划要务实，产品价格没有市场竞争力时该下马要及时下马;

　　4.成本信息要反映成本而不能失真，不能为填报各种口径的上报资料方便乱摊成本、搞乱账目，让企业管理者无从考核和控制生产经营;

　　5.要重视信息技术运用，这样才能有能力及时收集处理大量的成本信息;

　　6.抓住降低成本的关键，通过技术创新，通过管理方式改变，而不是偷工减料，也不是盲目地减少产品功能，如只是消除多余功能、改良生产工艺、实现自动化等;通过全过程管理，而不是简单的制造成本管理;采取零库存、订单生产等避免产品滞销，加大资金成本，与其他企业实现技术共享、市场共享等分担经营成本;

　　7.加强决策前成本核算，企业新上产品、新接订单，就要树立成本意识，既要技术上可行，也要经济上可行;

　　8.重视隐形成本降低，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模的扩大等成本;

　　9.与供应商、销售商合作分担成本，从日常的企业成本管理扩展到从行业产业链的高度来看成本管理。

　　三、持久管理，算而有用

　　成本管理不是简单的等同于“支出控制”， 而是一项系统工程。核算方法上理论联系实际，在简单的核算方法和核算资料的精确度之间找平衡，制定适合企业特点的核算流程，纠结点是制造成本的归集和分配，归集哪些内容，分配到哪些成本对象中;分析方法上要实际中有所用，用得上，要有战略成本观。一环套一环，推行全员、全过程的成本管理，反映企业的生产流程，提供管理者关心的成本资料，在管理上下功夫，在管理中出效益。