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管理咨询师考试
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2013年管理咨询师考试案例练习及解析十七

  云南白药的故事

  1992年,美国强生公司(Johnson & Johnson)的明星产品邦迪创可贴(Band-Aid)全面进入中国市场,此后数年,“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产厂家,成为中国市场的长期霸主。而云南白药(000538,股吧),似乎被逼进了历史的暗角。在颠峰期,“邦迪创可贴”的购买率高达44.5%,是排名第二的“云南白药气雾剂”的2.29倍,是“云南白药外用散剂”的20.19倍。

  近年来,“白药创可贴”异军突起。2007年,中国创可贴市场重新洗牌,云南白药创可贴占40%,强生公司邦迪占30%。数年之间,云南白药即逆转强生,成为新的王者,其奥秘何在?

  当初邦迪创可贴对于中国传统快速止血产品的颠覆,似乎更像是一种市场理念的胜利,事实上,创可贴的主要功效很大程度上取决于材料的性能方面;作为一种誉满中外的伤科中成药,云南白药在止血功效方面,优于绝大多数西药。神奇的配方与独特的疗效,是云南白药的核心竞争力重要组成部分。但是,随着医用材料科学技术的快速发展,止血产品的市场竞争由过去纯粹注重疗效转向疗效与卫生、方便、快捷等多重因素的结合。云南白药对于“神奇”疗效的倚重,使其无法超越对 “核心竞争力”的依赖,白药“疗效”的资源价值被扭曲,市场扩张能力逐渐减弱。

  为此,云南白药的负责人王明辉摒弃了“核心竞争力”观念,基于独特的疗效这一优势,云南白药聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场。然后将白药配方添加到成熟产品中,借助成熟产品的力量,让“白药”保密配方成为一种更有价值的市场资源,使产品创新与商业模式创新相结合,开拓新的市场空间。

  在竞争策略上,云南白药秉承全球资源整合和“以强制强”的策略。在材料科学领域,云南白药与强生差距巨大。白药创可贴要想真正与“邦迪”竞争,其合作伙伴必须是足够的强者,保证材料方面不输给强生公司,才能凸显白药的疗效。

  2001年,云南白药与德国拜尔斯多夫公司合作,共同开发白药创可贴。拜尔斯多夫公司拥有上百年历史,在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等具有全球领先的技术优势。以云南白药的疗效,加上拜尔斯多夫的材料优势,云南白药开发出新型的“白药创可贴”。

  2005年8月,云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。Alltracel制药公司在伤口护理、口腔护理和冠状疾病卫生市场,具有世界领先的技术优势。Alltracel无偿向云南白药提供一项名为“m.doc”的止血技术,并出售所用材料,由云南白药在中国本地生产创可贴、喷雾剂等产品。2006年开始,首批产品以“云南白药”品牌在中国市场进行销售。通过此次合作,云南白药创可贴将转换身份,由单纯的药品变为医疗器械,因此可以像“邦迪”一样进入超市等零售渠道,与“邦迪”创可贴展开更为全面的竞争。

  将白药加入创可贴中,改变了创可贴市场的价值链,创可贴市场竞争由纯粹的止血转向治疗层面。“白药”保密配方与顶尖医用材料科学技术的结合,颠覆了创可贴等产品传统的竞争模式。 此后,云南白药与强生在中国市场的竞争中,逐步占据主动地位,并在短短几年中,取代强生成为新的市场王者。

  不仅是白药创可贴,云南白药在整个产业领域整合全球资源,云南白药与美国3M、爱尔兰Alltracel、德国拜尔斯多夫、日本、台湾等众多顶级巨头进行合作,白药创可贴,白药膏、面模均成为中国市场第一品牌。云南白药销售额由2000年的7.85亿元,跃升为2007年的41.16亿元。

  云南白药的战略,可谓是新洋务战略在国内市场竞争中应用的一个典范。新洋务战略并非仅局限于全球收购参股一途,其核心在于整合全球资源,以强制强。不是局限于本土资源,而是放眼全球,在世界范围内寻找可以借用的资源。并结合自身优势,与其融合共生,以产品与商业模式创新,造就全新的竞争优势。事实上,很多企业在国内市场称雄,就在于对整合全球资源这一新洋务战略的运用。

  在新兴产业中,对于全球性的资本、技术的利用,催生了很多新兴产业领袖。正是借助国际风险投资的近亿美金的投资,拥有渠道优势的分众才得以剿灭群雄;在移动电视领域,崛起于2003年的世通华纳,也是在利用鼎辉投资的资本之后,才超越北广电等传统巨头。

  而在传统行业内,新兴势力与旧的王者之争中,善于整合全球资源者,也往往能够迅速胜出。蒙牛在上世纪90年代末崛起,至2007年成为中国乳业冠军,在此过程中,蒙牛先后借助丹麦巨头阿拉福兹以及法国达能的研发、技术与渠道,借助摩根等国际资金完成上市与二次飞跃。

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