2013年注会《公司战略与风险管理》基础讲义(17)

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第五章　战略实施

第一节　组织结构(Organizational Structure)

　　本节主要内容简介：

　　● 组织结构与战略的关系

　　● 组织结构的主要影响因素

　　● 组织结构的类型

　　一、组织结构与战略的关系(理解)

　　组织结构：是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。

　　组织设计：是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。

　　组织设计= 构建模块(组织结构、人员、技术、信息系统) + 协调机制

　　组织设计的流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。

　　● 组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效管理和设计，才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。

　　● 要使组织结构与战略匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的 主要构建模块。

　　二、组织结构的主要影响因素(理解)

　　企业的目标或使命应是选择组织结构类型的主要出发点

　　(一)企业在确定组织结构类型时需要考虑的因素

　　(二)组织结构的三个组成部分

　　1.复杂性：复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。(差异越大，控制、协调与沟通方面潜在的困难就越大)

　　2.规范性：规范性是指企业中工作的标准化程度。(用作指导和调节员工行为及组织内部活动)

　　3.集权度：集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。

　　三、组织结构的类型(掌握)

　　1.创业型组织结构 (Entrepreneurial Startup Structure/Simple Structure )

基本含义	企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策
特点	弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力
适用情况	通常应用于小型企业
例子	一家书店在某地区内拥有数家的分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。

　　2.职能制组织结构 (Functional Structure)

基本含义	按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题
适用情况	单一业务企业
优点	（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济； （2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能； （3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高； （4）董事会便于监控各个部门。
缺点	（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题； （2）难以确定各项产品产生的盈亏； （3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作； （4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
例子	一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战：总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字，因他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中，问题在于组织结构图很容易使员工狭隘地理解各自职能，各自为政。

　　3.事业部制组织结构 (M-form Structure：Multidivisional structure)

基本含义		按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。 企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。
类型与特点	区域事业部制结构	优点： （1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策； （2）建立地区工厂或办事处会削减成本费用； （3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。 缺点： （1）管理成本的重复； （2）难以处理跨区域的大客户的事务。 适用情况：企业在不同的地理区域开展业务
	产品/品牌事业部制结构	Product division structure 优点： （1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合； （2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域； （3）易于出售或关闭经营不善的事业部。 缺点： （1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦； （2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费； （3）若产品事业部数量较大，则难以协调； （4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。 适用情况：具有若干生产线的企业
	客户细分或市场细分事业部制结构	某银行的零售业务基本上是在消费者集团进行，包括信用卡、保险销售等业务，而私人银行划归投资管理集团。
	M型企业组织结构（多部门结构）	优点： （1）便于企业的持续成长；随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础； （2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置； （3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派； （4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。 缺点： （1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性； （2）事业部之间产生争夺企业资源； （3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。 适用情况：具有多个产品线