文章责编：majingjing_123
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第二节 企业战略选择
本节主要内容简介：
● 总体战略的选择
● 业务单位战略的选择
● 职能战略的选择(省略)
一、总体战略的选择(掌握)
企业总体战略：为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。
任务：业务选择和资源配置
类型：成长型战略(Growth Strategy)、稳定型战略(Defensive Strategy)和收缩型战略(Retrenchment Strategy)。
(一)成长型战略
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。
成长型战略
1.一体化战略(Integration Strategy)
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为：
| 具体的战略 | 简要说明 | 适用条件 | |||
| 一体化战略 | 纵向一体化战略 | 优点：从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。 缺点：会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。同时存在不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。 | |||
| 前向一体化战略 | 获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。 通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。 |
（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； （2）企业所在产业的增长潜力较大； （3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等； （4）销售环节的利润率较高。 | |||
| 后向一体化战略 | 获得供应商的所有权或加强对其控制权。 后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。 |
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求； （2）供应商数量较少而需求方竞争者众多； （3）企业所在产业的增长潜力较大； （4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高； （6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。 | |||
| 横向一体化战略 | 收购、兼并或联合竞争企业 主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势 |
（1）企业所在产业竞争较为激烈； （2）企业所在产业的规模经济较为显著； （3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位； （4）企业所在产业的增长潜力较大； （5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 |
实现途径： （1）购买:一家企业收购另外一家企业。 （2）合并：两家企业合并为一家新企业。 （3）联合：两家企业在某一业务领域进行联合。 | ||
2.密集型成长战略 (Intensive Strategy)
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。(企业成长矩阵，安索夫矩阵，1975年提出)
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