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  【管理学堂】大约100 年以前,美国人亨利·马丁·罗伯特将军出版了《罗伯特议事规则》,此后的一个世纪以来,人们将此书奉为民主议事的圭臬。《罗伯特议事规则》的伟大之处在于其为开会这件平常事建立了一套完整的流程,让会议不至陷入无序,引起矛盾,还保障了决策的合理性。

  可如今,我们的会开得还是缺少章法,大会开得繁琐,小会开得随意,开会之前稀里糊涂,开会之后也没能明白清楚。人们普遍对开会没能增加多少好感,只是不断地开会,“文山会海”依然是很多公司做事效率低下的真实写照。

  把罗伯特的理论套用到企业的现实中来,我们在这里简而化之地梳理一份适用于企业开会的方法,看看为了一个高效而美妙的会议应该做些什么。

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  弄清究竟为何来开会

  开会必须具有目的性,意在通过众人讨论做出某项与公司利益相关的决议,一个不知道为什么而开的会必然以跑题和沉默为主。每个与会者在进入会议室之前,都应该已经想好自己的观点和今天要说的话。“头脑风暴”严格来说并不是有效的会议形式,因为即时的提出想法,很难做出最优的选择。借用开会讨论,激发想象,从无到有创建新的方案,实际上往往是不得以而为之的做法。开会讲求有备而来,每个人构造想法的过程应该在会前完成,开会的任务只有一个——就问题找出最好的解决办法。

  因此要有一些会前的工作,议程、需要讨论的内容以及每个人的相关任务,应该有专人负责起草和发送邮件,即便是例会,这么做也能够增强员工们的重视程度。当然,员工也可以在邮件中提出新的问题,让大家尽早形成想法。另外,有一个小技巧可以让员工们对会议更有准备和期待,就是提前透露会议上要决定的事宜和可能将要达到的效果,此举等于对会议进行了提前的预热和炒作。

  假如会议只是单纯地布置任务,作用多半不会太积极,因为大家没有获得自己的表达时间和话语权,一味地坐着听命,容易导致情绪低落。如果能够以邮件或私下沟通的形式代替,则会显得更为得体。

  执行好个人的角色

  日常而言,公司里的会议需要有两种角色:引导者和参与者。

  会议由谁召集,一般就由谁作为引导者,引导者的作用相当于罗伯特所说的主席或主持人,负责穿针引线,调节气氛,引发讨论。

  会议伊始,引导者最好能够重申一下会议的目的是什么,需要解决的问题有哪些,然后说明讨论从哪里开始,再引导着大家逐个说出自己的想法。这么做是让参与者都把状态调整到会议中,也是给予一定的时间去准备发言,不要让大家一下子陷入到“从零开始”的慌乱中来。

  引导者应该注意观察谁一直在说,谁在整个会议中不发一语,从而做出平衡。内部会议的核心是讨论,而不是发布和听讲。如果一个问题提出后遭遇了冷场,引导者可以试着将它分解成若干个子问题,代入到现实语境,或者先发表自己的看法,激发讨论。在会议的最后,引导者需要将大家认可的观点重新强调一遍,以便校对与会者对会议精神的理解。

  会议的参与者在会前务必结合着会议重点整理一下思路,最好用文字写下草稿,防止到会上发言时由于紧张一下子大脑空白。这样做也方便在会议中保持一个清空的状态听取别人的意见,而不是只想着自己要说的话,强调自己的观点。

  如果人手充足,最好在会上设立专门的记录员,将会议要点在会后发送给所有与会人员,一方面用于确认决议,另一方面,这也给了人们重新进行反馈的空间。如果有人在会上没能充分表达自己的想法,并对决议依然持有异议,可以通过邮件再次沟通。但就一个问题反复开会,一般是不必要的做法,坚持一事一议原则,节约会议成本,除非超过2/3 的人都认为应该对此问题重新讨论,否则尽量不要复议,费时费力。

  讨论的前提是遵守规则

  开会要避免某个人的演讲滔滔不绝,其余的人容易感到被动而无话可说;而所有人随意地发言又容易毫无头绪,拖慢进展的速度。这就需要建立一种会场中的“游戏规则”,罗伯特特意强调的就是会议的“程序正义”。

  规则最关键的一点是限制个人的发言时间和次数,可以参考的做法是事先安排发言者的顺序,一轮完成后,再进行探讨。当相同的意见被反复提及时,会议的引导者要注意适时地打断,并询问不同的意见。

  最后的决定应该获得多数人的支持。当多数人同意某项决议时,少数人的意见应该受到约束,否则会议就没完没了了;但多数人必须尊重少数人的权利,每一个决策相关者都要获得发言权。如果问题十分重大,可以调整决议通过的量化指标,比如从1/2,调整到3/4。

  对于与会者,表达自己观点的前提是听清了对方的发言,你要确保自己弄懂了别人话中想要表达的意思。很多时候,看法并不矛盾,但表达方式不同就会引起争执。不过,如果意见确实针锋相对,也应尽量直言不讳,毕竟会议是公开的,问题是公共的,不涉及私人好恶。然而要注意方法,最好面向会议的引导者发表看法,因为如果不同意见的持有者面对面讨论则很有可能变成顶撞或争吵,造成情绪失控。

  时间和场合都不是重要问题

  有人说,开会不要超过20 分钟,建议站着开会,以便迅速做出决议。在这里,并不推荐这类的做法。开会为的就是充分讨论,能尽快当然好,但限制时长没有意义,反而容易走向形式主义,草草了事。不过会议时间绝不是越长越好,联合公司东京总务部长冈本让曾说:“会议时间最好不要超过两小时,两小时是一个人注意力的极限。” 这话有理,注意力不在了,会自然没有效果。会议期间,需要有频率地缓解一下压力,进行到一定阶段,可以由引导者引领着大家开开玩笑,聊聊八卦,给大家头脑中紧绷的神经做做按摩。但前提是,一定不要绕得太远,要能够再次拉回到会议中来。

  至于开会的场合,其实并不重要,重要的是能不能将大家的注意力集中到会场讨论的问题上来。不过让员工不至于太过紧张而说不出话来确实是有必要的,著名管理学家余世维就经常组织员工在海滩召开会议,大家穿着海滩泳装,放松而惬意。大部分的企业都可以将开会的地点选在附近的咖啡厅,大家以倾斜的角度相对而坐,从心理学的角度讲更能够自在地抒发和倾听。

  另外,那些会议上用不到的电子设备,如果能留在办公室就让它休息一下吧。

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