92 回答92-94问题

　　为了提高党政基层机构的执政能力，某市市委为200多名后备干部举办了一次培训。在培训班上，从事领导科学研究的李教授为学员们作了专场报告，系统地介绍了领导行为理论，这些理论既包括传统的特质理论，也包括现代备受欢迎的魅力型领导理论、路径一目标理论以及领导一成员交换理论。李教授的讲座让学员们获益匪浅，很多人表示要把这些知识应用到自己的管理实践中。

　　根据以上资料，回答下列问题：

　　路径一目标理论的提出者是(　　)。

　　A.罗伯特·豪斯

　　B.伯恩斯

　　C.麦克格雷斯

　　D.布莱克

　　【参考答案】A

　　【系统解析】路径-目标理论是由罗伯特·豪斯提出的，路径-目标理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。

　　93在路径一目标理论中，领导行为与结果之间的中介变量有(　　)。

　　A.下属的经验

　　B.领导的成就

　　C.下属的能力

　　D.领导者的个性

　　【参考答案】A,C

　　【系统解析】路径-目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。

　　94 下列关于领导-成员交换理论的说法，正确的是(　　)。

　　A.领导-成员交换理论强调领导公平地对待每一个成员

　　B.领导-成员交换理论认为领导与下属的交换是一个互惠过程

　　C.领导-成员交换理论认为领导不能改变下属的自我概念

　　D.领导-成员交换理论反对领导把下属分为“圈里人”和“圈外人”

　　【参考答案】B

　　【系统解析】领导一成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分为“圈里人”和“圈外人”，对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情，很少采用正式领导权威。有研究报告指出，在工作中“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。领导一成员交换理论认为，这种领导与下属的交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。

　　95回答95-97问题

　　某咨洵公司是一家以战略咨询为主要业务的公司，已有9年的发展历史。公司形成了强调冒险与革新的组织文化，提升了公司的核心竞争力。公司一直重视员工的培养，注重从各种年龄和经验层次的员工中选拔人才。公司的薪酬制度强调以员工绩效水平为依据，对工作出色的员工提供高额奖金和较大的工作自由度，因而员工的敬业度很高。目前，公司有员工32人。通常以小组为单位进行工作。公司把管理决策权下放到员工手中，也没有设置严格的部门界限。由于最近获得一笔很大的海外投资，公司着手开始组织变革，计划在未来半年内实施大规模扩张计划，针对不同行业组建专业咨询小组，以便为客户提供更加专业的服务。同时，公司计划赢立独立的客户关系部门，加强客户的拓展和维护工作。

　　根据以上资料，回答下列问题

　　该咨询公司目前的组织文化类型属于(　　)。

　　A.学完型

　　B.俱乐部型

　　C.棒球队型

　　D.堡垒型

　　【参考答案】C

　　【系统解析】棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命土作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

　　96 该咨询公司目前的组织设计类型是(　　)。

　　A.虚拟组织形式

　　B.行政层级式

　　C.距阵结构式

　　D.团队结构式

　　【参考答案】D

　　【系统解析】当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是，打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。

　　97该咨询公司计划进行的组织变革方法属于(　　)。

　　A.以人员为中心的变革

　　B.以结构为中心的变革

　　C.以技术为中心的变革

　　D.以文化为中心的变革

　　【参考答案】B

　　【系统解析】以人员为中心的变革：所谓火员变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的。以结构为中心的变革：为了适应环境不断变化，组织内部结构需不断分化和统合。这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。以技术为中心的变革：所谓技术变革，就是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革的目的。

　　98 回答98-100问题

　　某合资公司成立于1995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一 。公司在人力资源管理方面起步较晚，基础比较薄弱，尚未形成完整的体系，在薪酬福利方面存在严重的问题。早期，公司人员较少，仅凭领导一双手、一支笔就可以明确给谁多少工资，但人员激增之后，靠过去的老办法显然不灵，并且这样的做法带有强烈的个人色彩，更谈不上公平性、公正性和竞争性了。为了改变这种状况，公司新聘用了一名人力资源部经理。

　　人力资源部经理上任后经过调查认为，该公司的薪酬分配原则不清晰，存在内部不公平：不同职位之间、不同员工之司的薪酬差别基本上是凭感觉来确定;不能准确了解外部，特别是司行业的薪酬水平，无法准角定位薪酬整体水平;给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。

　　根据以上资料，回答下列问题：

　　该公司薪酬管理的主要问题有(　　)。

　　A.薪酬没有体现不同职位之间的差距

　　B.薪酬随意性大，没有统一的政策

　　C.员工之问薪酬水平差距不大

　　D.薪酬水平没有冬考市场水平

　　【参考答案】A,B,D

　　【系统解析】案例中提到，该公司的薪酬分配原则不清晰，不同职位之问的薪酬凭感觉来确定;可见，薪酬没有体现不同职位之问的差距;随意性大，没有统一的政策。案例中提到，该公司不能准确了解外部，特别是同行业的薪酬水平，可见薪酬水平没有参考市场水平。案例中提到，不同员工之间的薪酬凭感觉来确定，这说明薪酬管理的问题是员工之间的薪酬分配缺乏公平性，而不是员工之间的薪酬水平差距不大。

　　99 为了解决该公司薪酬的内部公平性问题，应进行(　　)。

　　A.薪酬调查

　　B.成本分析

　　C.工作评价

　　D.薪酬预算

　　【参考答案】C

　　【系统解析】案例中提到，该公司的薪酬分配原则不清晰，因而存在内部不公平。工作分析和职位评价主要是解决企业薪酬的内部公平性问题。职位评价的作用主要体现在两个方面：一是确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列;二是为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准，以消除不同公司问由于职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位差异，从而使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。

　　100 为了解决该公司薪酬的外部公平性问题，应进行(　　)。

　　A.工作分析

　　B.绩效考核

　　C.薪酬调查

　　D.薪酬预算

　　【参考答案】C

　　【系统解析】案例中提到，该公司不能准确了解外部，特别是同行业的薪酬水平，因而无法准确定位薪酬整体水平。薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。薪酬调查通过各种渠道收集竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息，并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置，可以为解决公司薪酬的外部公平性问题奠定基础。

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