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第三节 系统的考核方法

　　关键绩效指标法：

　　(一)概念

　　关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。

　　(二)设计流程

　　1.确定考核指标

　　在建立关键绩效指标体系前，首先要明确企业的整体目标，因为不同层次的关键绩效指标都是由企业的整体目标分解而成的。

　　2.确定评估标准

　　确定绩效评估标准通常与建立考核指标一同完成。评估标准指的是被评估者在各个指标上应该达到的程度，反映员工“做得怎样”、“完成多少”等问题。

　　在设定绩效评估标准时，通常要考虑两种标准:基本标准和卓越标准。基本标准是管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都能够达到的。基本标准主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。卓越标准是指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平(即“超额完成任务”)，这种标准通常只有一小部分员工可以达到。卓越标准主要用于识别核心员工，它的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的实施依据，如额外的奖金、晋升等。

　　3.审核关键绩效指标

　　在审核关键绩效指标的过程中，管理者需要检查指标与标准的客观性、全面性和可操作性，对于不合格的关键绩效指标要及时提出修正。

　　(三)注意事项

　　在运用关键绩效指标法确立绩效评估体系时，管理者需要注意以下几个方面的问题:

　　(1)关键绩效指标的数量不宜过多。当出现指标数量过多的情况时，建议将类似的指标进行合并，并突出关键业务流程指标的位置。

　　(2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。

　　(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。

　　(四)优势、劣势分析

　　关键绩效指标法的最大优势在于它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。

　　但是，这种方法在实践中仍然存在一些问题:一是对某些职位而言，设计关键绩效指标比较困难。二是关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。

　　平衡计分卡法：

　　(一)概念及内涵

　　平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效:财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。

　　(二)设计流程

　　1.审视企业战略和竞争目标

　　企业战略和竞争目标是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点，管理者在进行设计前，必须首先敲定企业的战略目标。

　　2.设立绩效指标

　　3.开发各级平衡计分卡

　　4.设定各级指标的评估标准

　　在设计完绩效指标后，还要确立绩效指标的具体衡量标准。在实行这一步骤时，要注意各类指标之间的关联性。

　　5.进行绩效考核

　　6.分析考核结果并修正指标及标准

　　结合在绩效评估中遇到的问题，管理者应当在下一个绩效周期开始前对指标和标准给予必要的修正，从而使整体评价体系更加科学完善。

　　(三)注意事项

　　(1)高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级进行沟通。(2)防止平衡计分卡法使用目的的单一。(3)要谨慎选择考核指标。(4)要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。

　　(四)优势、劣势分析

　　与传统的考核方法相比，平衡计分卡法具有以下优势:

　　(1)平衡计分卡法消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目标纳人评估体系，为企业的长远发展打下基础;(2平衡计分卡法从企业的战略层次考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系，发展了战略管理系统;(3)平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的结合;(4)平衡计分卡迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。

　　但是平衡计分卡也存在一定的劣势，那就是它的实施成本很高。要完成四个维度指标科学合理的定义和评价需要耗费大量的人力、物力和财力。

　　目标管理法：

　　(一)概念

　　关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法.比较适用于企业战略进行重大调整的时期。如果企业战略在一定时期内相对稳定，就可以考虑使用目标管理的方法进行考核。目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营评估、奖励的标准。

　　(二)实施流程

　　1.绩效目标的确定 2.确定考核指标的权重 3.实际绩效水平与绩效目标相比较 4.制定新的绩效目标

　　(三)优势、劣势分析

　　作为被广泛应用的绩效考核方法，目标管理法存在很多优势:

　　(1)有效性。目标管理能够使各级员工明确他们需要完成的目标，使他们最大限度地把时间和精力投人到对绩效目标实现有利的行为中。

　　(2)目标管理法启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性。目标管理强调员工的自我调节和自我管理，将个人利益和企业目标紧密结合在一起，这就提高了员工的士气、发挥了员工的自主性。

　　(3)目标管理法实施过程比关键绩效指标法和平衡计分卡法更易操作。目标的开发过程通常只需要雇员填写相关信息、主管进行修订或批准即可。

　　(4)目标管理法较为公平。目标管理法设定的指标通常是可量化的客观标准，因此在考核过程中就很少存在主观偏见。

　　当然，目标管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足:

　　(1)目标管理法倾向于聚焦短期目标，即该考核周期结束时需要实现的目标。这可能是以牺牲企业的长远利益为代价的。

　　(2)目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。

　　(3)目标管理法可能增加企业的管理成本。目标的确定，需要上下级共同沟通商定，这个过程可能会耗费员工和管理者大量的时间和精力。

　　(4)目标有时可能难于制定。大量的企业目标可能难于定量化、具体化，这给目标管理法的实施带来了不小的困难。

　　标杆超越法：

　　(一)概念

　　标杆超越是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。标杆超越的实质是企业的变革:通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的过程。

　　我们可以从以下三个方面了解标杆超越法:

　　(1)标杆指的是最佳实践或最佳标准，也就是企业在产品或服务、经营管理、运作方式等方面的榜样。标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。

　　(2)标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。

　　(3)标杆超越法相比其他系统的考核方法更重视比较和衡量。

　　(二)设计流程

　　(1)发现“瓶颈”。 (2)选择标杆。(3)收集数据。(4)通过比较分析确定绩效标准。(5)沟通与交流。(6)采取行动。

　　(三)优势、劣势分析

　　标杆超越法的优势在于:第一，有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效;第二，可以促进企业经营者激励机制的完善，例如，董事会可以把标杆超越作为经营者经营业绩的标准，以此激发经营者的工作热情和工作动力。

　　标杆超越法的劣势在于容易使企业陷人模仿标杆企业的旋涡中，导致企业失去自身的特色。而且一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。

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